Product Hero

Tag: konkurencja

  • Czym jest nisza rynkowa?

    Czym jest nisza rynkowa?

    Nisza rynkowa jest to nazwa określonej jednorodnej grupy osób lub firm, dzielących pomiędzy sobą podobne obszary zainteresowań oraz potrzeb, które mogą być szybko identyfikowane i zaspokajane.
    Znaleźć niszę rynkową dla swojego biznesu znaczy tyle, co znaleźć produkt lub usługę dla bardzo wyselekcjonowanej grupy osób lub firm o podobnych, ale specyficznych potrzebach niezaspokajanych przez rynek produktów czy usług masowych.

    Sam termin nisza rynkowa pojawia się bardzo często w opracowaniach marketingowych, lecz wykorzystywany jest, jako słowo „wytrych”, każdy kiedyś słyszał to słowo, ale czy każdy rozumie jego znaczenie? W jaki sposób koncentracja na niszy rynkowej może przynosić firmie korzyści?

    Innowacyjne produkty najczęściej zaczynają swój cykl życia w niszy rynkowej, która następnie przekształca się w rosnący rynek. Wszystko sprowadza się do znalezienia bardzo skoncentrowanej grupy osób lub firm o podobnych potrzebach. Kluczem do sukcesu w niszy jest dokładne zrozumienie, jakie członkowie niszy maja potrzeby oraz czego chcą i zaspokojeni tych potrzeb lepiej niż robione to było dotychczas.

    Strategia niszy ma na celu zamianę istniejącego segmentu rynkowego, lub jego części na niszę
    Ta strategia pozwala uniknąć dużej konkurencji na wybranym fragmencie rynku i dzięki temu firmy mogą szybciej niż w innych obszarach rynku zwiększać przychody i marże.

    Wiele osób zapytane co rozumieją jako rynek niszowy, wymieniają w gruncie rzeczy tematy ogólne:
    Obuwie rehabilitacyjne, produkcja sejfów, trenowanie psów, produkcja oprogramowania, kursy spawania. Wbrew temu, co może się wydawać te produkty i usługi znajdują się na bardzo szerokich konkurencyjnych rynkach i obok niszy one nawet stały. Co powiecie o obuwiu rehabilitacyjnym dla siatkarzy i koszykarzy ( buty zaczynające się od numeru 48 wzwyż) albo produkcja sejfów bankowych, szkolenie psów do wykrywania narkotyków, lub kursy spawania podwodnego?! W tych przypadka możemy juz mówić o już o głębokich niszach.

    Najczęściej identyfikacja niszy rynkowej zaczyna się od identyfikacji wąskiej grupy klientów, jednakże czasami firmy mając bardzo innowacyjne produkty dopiero zaczynają szukać klientów zainteresowanych ich wykorzystaniem, jednakże to drugie podejście często kończy się niepowodzeniem.

    ZACZYNAJMY OD IDENTYFIKACJI NISZY A DOPIERO PÓŹNIEJ DOPASOWUJMY DO NIEJ PRODUKT LUB USŁUGĘ
    Strategia niszy rynkowej jest często wykorzystywana jest przez małe firmy, przyjmuje ona jeden z dwóch kształtów:
    – strategia lidera kosztowego, najniższa cena przy mało skomplikowanym produkcie do małej grupy klientów
    – strategia zróżnicowania, czyli dostawcy bardzo szerokiego asortymentu dla wąskiej grupy specjalistycznych klientów
    Potencjalni klienci na rynku niszowym są łatwiejsi w identyfikacji i tańsze jest dotarcie to takich klientów. Dla dużych firm strategia niszy nie jest zbyt opłacalna i zazwyczaj bardzo rzadko się na taką strategie decydują. Dodatkowym problemem z wyspecjalizowanymi niszami rynkowymi jest to, iż nisze po osiągnięciu swojego maksimum nie mogą się nadal rozwijać a utrzymują się więc na stałym poziomie w dłuższym okresie mogą nawet zniknąć z rynku a producenci musza szukać nowej niszy.

    Tak, więc strategia biznesowa oparta na jednej niszy może być bardzo ryzykowna, ale bardzo dochodowa. Jeśli jeszcze w niszy zostanie ulokowany innowacyjny produkt, przewaga konkurencyjna producenta może być bardzo duża.
    Częstym problemem przy nienajlepszym dopasowaniu produktu do potrzeb niszy może być utknięcie z produktem pomiędzy niszą a rynkiem masowym. Wtedy naszego produktu nikt nie kupi.

    Nisze rynkowe rozwijają się często, jako pod segmenty rynków masowych. Wprowadzenie produktu w niszę jest wiele tańsze niż na rynek masowy a nisza często zamienia się w wielki rynek, np. takim przykładem jest rynek desek snowboardowych. Do niedawna był to rynek bardzo niszowy a obecnie jest już rynkiem masowym.
    Gdy nisza zmienia się w rynek masowy, wchodzą na ten rynek również duzi producenci i a taki segment przestaje być tak bardzo atrakcyjny dla małych producentów, którzy najczęściej przegrywają w rywalizacji z dużymi producentami.
    Idealnym kanałem dla niszowych biznesów jest Internet. Dzięki temu, iż wszyscy klienci są tam łatwi do zidentyfikowania a dotarcie do nich jest szybkie i tanie, każdy producent lub dostawca usługi, może w tani sposób poznać ich i zaoferować swój produkt. Takimi miejscami są uczestnicy portali społecznościowych lub inne formy interakcji konsumenckiej w Internecie.

    Nisze rynkowe są wszędzie, wystarczy rozejrzeć się dookoła. Umiejscowienie swojego biznesu w niszy rynkowej jest szczególnie atrakcyjne dla „małych” przedsiębiorców i średnich firm. Pomysły na produkty lub usługi niszowe mogą znajdować się wszędzie.Na ich trop można wpaść w sklepie podczas rozmowy z przyjaciółmi lub rozwijając własne zainteresowania lub własne zdolności.

    Proszę pochwalcie się swoimi niszami biznesowymi, które znaleźliście, jako Product Managerowie. Pokażmy, iż ograniczeniami na tym polu może być wyłącznie nasza wyobraźnia i kreatywność.

  • Wybór rynku docelowego poprzez segmentacje rynku. Część 2

    Wybór rynku docelowego poprzez segmentacje rynku. Część 2

    W części pierwszej przedstawiłem podstawowe informacje i dotyczące wyboru rynku docelowego poprzez segmentację. Przedstawiłem podstawowe etapy wyboru rynku oraz omówiliśmy etap pierwszy, którym była segmentacja rynku. W części drugiej poznamy pozostałe dwa etapy wyboru rynku, dowiemy się jak wybierać właściwe segmenty oraz jak opracować strategię marketingową.
    ETAP DRUGI
    Drugim etapem całego procesu jest wybór segmentów lub segment docelowego – targetowanie.
    Wymaga to od marketerów krytycznego spojrzenia na dane uzyskane w pierwszym etapie, czyli w etapie segmentacji. Należy teraz wybrać najbardziej interesujące segmenty rynku, czyli te, które mogą przynieść firmie największe dochody najmniejszym kosztem. Dla małych firm ten etap często jest traktowany pobieżnie jak odrobienie pracy domowej ze względu na brak środków koniecznych do efektywnego wykorzystania informacji zdobytych w na tym etapie. Najczęściej takie firmy bazują na swojej intuicji i wybierają najważniejsze dla nich segmenty bez dokładnej analizy, które z nich są najbardziej wartościowe.
    Dla firm z dużymi budżetami oraz zasobem czasu efekt uzyskany dzięki świadomemu wyborowi konkretnych segment rynku stanowi cel całego procesu. Efekt wielokrotnie przewyższa nakłady.
    Ale aby świadomie odpowiedzieć na pytanie, który segment jest dla firmy najbardziej wartościowy, należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
    – czy wielkość segmentu jest wystarczająco duża żeby zrealizować zakładane cele?
    – czy konkurencja obecna w tym segmencie nie spowoduje, iż mimo wielkiej atrakcyjności segmentu nie będziemy mogli realizować swoich celów.
    – czy ten segment ma tendencje rozwojową? A może jest stabilny lub zwyczajnie się kurczy?
    – czy posiadamy niezbędne kwalifikacje, wiedze i doświadczenie, aby zaoferować w tym segmencie konkurencyjny produkt?
    -czy segment i klienci są w zgodzie z misja firmy? Segment nie powinien odbiegać zbyt daleko od celów założonych przez firmę.
    W chwili wybrania jednego lub kilku segmentów, jako rynku docelowego, należy wybrać najlepsze narzędzia i metody działań marketingowych, a wybór staje się natychmiast strategią firmy.
    ETAP TRZECI Zdefiniowanie strategii marketingowej, właściwej na wybranych rynkach docelowych.
    Efektem analizy wybranych segmentów rynku jest zdefiniowane strategii, wybór i skoncentrowanie swoich działań na jednym lub kilku najbardziej interesujących segmentach.
    Strategia produktu masowego. Jest to najprostsza strategia przy rynku masowym i mało zróżnicowanym jest zaplanowanie działań bez kierunkowania się na określony segment i koncentracja na całym rynku. O ile ta strategia jest bardzo tania i łatwa we wprowadzeniu gdyż nie przewiduje zróżnicowania produktów o tyle trudno spodziewać się po niej spektakularnych sukcesów. To tak jakby przygotować jeden model pralki, która była by oferowana wszystkim potencjalnym klientom, niezależnie od ich indywidualnych potrzeb a koncentrując się wyłącznie na ogólnej potrzebie (każdy klient chce wyprać zabrudzone ubrania).
    Takie podejście było bardzo popularne we wstępnej fazie rozwoju rynku (jeden model pralki dla wszystkich – pralka „Frania”) o tyle wraz z rozwojem rynku taka strategia przestała mieć rację bytu.
    Strategia różnicowania – wybierając tą strategią managerowie marketing decydują się na dotarcie do wielu pojedynczych segmentów konsumentów z dedykowanymi do nich produktami i ze specjalnie dedykowaną do każdego segmentu strategią marketingową. Założeniem tej strategii jest koncepcja wielu różnorodnych segmentów, do których trzeba zastosować specjalnie dedykowane strategie marketingowe, aby osiągnąć założone cele.
    Ta strategia jest idealna dla potentatów rynkowych, którzy działają na wielu rynkach z wieloma segmentami i wieloma produktami. Taka strategia może sprawdzać się na wielu rodzajach rynków produktowych od FMCG, Consumer Goods czy Automotive. Strategia różnicowania wymaga od przedsiębiorstwa elastyczności i umiejętności dostosowywania się do wymogów rynku docelowego.
    Strategia koncentracji – Ta strategia jest podobna do strategii rynku masowego (strategia pojedyncza) jednak zamiast ukierunkowania na jednym dużym rynku, koncentruje się na niszy w jednym lub kilku wybranych segmentach. Koncentracja na określonej grupie nabywców lub na określonym fragmencie asortymencie produktów lub na określonym rynku geograficznym. Jest wykorzystywana przez małe firmy, które zidentyfikował y nisze rynkowe, sub-segmenty w większych segmentach rynku.
    Te nisze zazwyczaj nie są dobrze obsługiwane przez dużych producentów i stąd małe firmy lub firmy specjalistyczne mogą odnosić tam sukcesy. Te niszowe segmenty pozwalają przy nie dużych nakładach na marketing realizować z powodzeniem założone strategie bez obawy o silną reakcję konkurencji. Strategia koncentracji jest ryzykowana i musi być realizowana na rynkach, w których występujące nisz są mocno wyodrębnione z całego rynku.
    Strategia Micro-Marketing – Jedna z najnowszych strategii marketingowych skierowana jest do wybranych, targetowanych klientów, dla których są przygotowywane indywidualne programy marketingowe, choć lepiej byłoby powiedzieć, że każdy z tych klientów sam dla siebie przygotowuje taki program. Bardzo dobrym przykładem są obecnie programy marketingowe, w których klienci sami dla siebie przygotowują produkty, np. klienci komputerowego giganta DELL.
    Zmiana podejścia strategicznego i realizacja takiej strategii na masową skalę nie był do tej pory możliwa gdyż wymagała niedostępnych jeszcze do niedawna możliwości technicznych i technologicznych, aby dotrzeć do każdego klienta indywidualnie i dać mu olbrzymią możliwość wyboru zaspokajając najbardziej wyszukane potrzeby. Dzięki internetowi stało się to możliwe. Rozwój tych nowych strategii jest obecnie doskonale zauważalny we wszystkich niemalże branżach.
    Pozycjonowanie produktu
    Nie ma znaczenia, która ze strategii marketingowych została wybrana, aby dotrzeć do grupy docelowej, jedna z powyższych czy inna z wielu klasycznych strategii marketingowych. Każda z nich powinna zawierać proces pozycjonowania oferty, aby najlepiej dopasować ją do targetu.
    Pozycjonowanie dotyczy obszaru postrzegania produktu lub firmy przez pojedynczego klienta. W szczególności odnosi się to do działań prowadzących do tego, aby produkt lub firma zaistniały w świadomości klientów we właściwy sposób, z odpowiednimi skojarzeniami w odpowiednim miejscu w odniesieniu do produktów i firm konkurencyjnych. Celem pozycjonowania jest stworzenie takiego wizerunku produktu, który przekona klienta do tego, iż dany produkt jest inny, lepszy niż produkty konkurencji, lepiej zaspokaja potrzeby klienta.
    W ostateczności właściwe pozycjonowanie powinno przyczynić się do decyzji zakupowej klienta. Udane pozycjonowanie musi być poprzedzone doskonałą znajomością oferty rynkowej, potrzeb konsumentów, znajomości zwyczajów i oczekiwań grupy docelowej, ich obaw, smutków i radości. Oczywiście im bardziej dokładnie zostanie przeprowadzona segmentacja i targetowanie tym łatwiej będzie przeprowadzić odpowiednie pozycjonowanie produktu. Samo przygotowanie strategii pozycjonowanie nie wystarczy, należy ją wdrożyć i zakomunikować te wiadomości konsumentom.
    Będzie to zapewne kolejnym tematem w naszych dyskusjach. Zapraszam do dzielenia się komentarzami z uczestnikami forum produkt managera poprzez zostawienie komentarza. Do czego serdecznie zapraszam.

  • Zarządzanie produktem w małej i średniej firmie (MSP)

    Zarządzanie produktem w małej i średniej firmie (MSP)

    Zarządzanie produktem w małej firmie często jest traktowane, jako zbędny element a funkcje product managera w sposób naturalny są przejmowane przez różne osoby, i nikt nie koordynuje tych prac w należyty sposób. W istocie wydzielony dział zarządzania produktem nie jest niezbędny w małej firmie o ile stanowisko i zadania klasycznego Product Managera zostaną przejęte przez zespół i zmodyfikowane w taki sposób, aby mimo braku wydzielonego specjalisty, grupa pracowników, na co dzień odpowiedzialna za inne zadania wspólnie mogła efektywnie realizować proces zarządzania produktem w firmie.

    Jestem przekonany, iż małe firmy lub firmy na początkowym etapie rozwoju, w dłuższym okresie czasu zmienią swoje struktury w taki sposób, aby znalazł się w ich strukturze profesjonalny manager produktu. To przekonanie wynika z obserwacji rynku, jakie poczyniłem przez ostatnie kilka lat. W okresie ostatnich 5 lat wiele nowych produktów wyszło z fazy niemowlęcej i zaczęły odgrywać ważną rolę na swoich rynkach. Dalszy rozwój tych produktów a co za tym idzie rozwój firm w których powstały nie mógłby być możliwy bez wydzielonej osoby lub działu odpowiedzialnego wyłącznie za zarządzanie produktem. Te firmy, które dostrzegły tą potrzebę szybciej, z większą łatwością i krótszym czasie mogły dostosować się do dynamicznych zmian rynkowych.

    W związku z wzrastającą rolą, jaką odgrywa znajomość rynku, oraz dostępność do rzetelnej informacji w procesie podejmowania trafnych decyzji biznesowych, tworzenie i modyfikowanie produktów oraz rozwiązywanie problemów konsumentów, nie jest możliwe bez działu lub osoby dedykowanej wyłącznie do Zarządzania Produktem. W dzisiejszych realiach, kiedy na rynku codziennie pojawiają się nowe produkty, wzrasta ich złożoność i skraca cykl życia, profesjonalne zarządzanie produktem staje się kluczem do sukcesu firmy. Ale przejdźmy do meritum.

    Małe firmy, które osiągnęły sukces, zawsze dochodzą do punktu, w którym założyciel lub właściciel zmuszony jest do podzielenia się odpowiedzialnością za losy firmy ze swoimi pracownikami. Jest to warunek konieczny do szybkiego wzrostu, niestety nie zawsze w porę spełniony. Każda osoba nawet najbardziej wybitna osiąga kiedyś kres możliwości w przejmowaniu odpowiedzialności za każdą decyzję biznesową w swojej organizacji. W miarę jak przybywa klientów, zwiększa się ilość produktów, wzrasta konkurencja firma musi zwiększać tempo pracy, jedna osoba nie podoła wszystkim zadaniom z tym związanym. Aby stale być konkurencyjnym, odpowiedzialność za kluczowe decyzje biznesowe w każdym obszarze działalności muszą być przekazywane na niższe szczeble zarządzania.
    Założyciele małych dynamicznych firm zazwyczaj podejmowali doskonałe decyzje biznesowe w zakresie rozwoju produktów, technologii i produkcji, dzięki temu ich firmy osiągnęły sukces i stanęły wobec problemu swojego dynamicznego rozwoju. Te sukcesy przesłaniają rzeczywistość i fakt iż podejmowane kiedyś decyzje biznesowe niekoniecznie w innej sytuacji również będą prowadziły do sukcesu dzisiaj. Założycielowi ciężko jest przekazać odpowiedzialność za firmę innym osobom, zwłaszcza, jeśli chodzi o odpowiedzialność za rozwój produktów, kluczowego elementu sukcesu w pierwszym tym etapie rozwoju firmy.

    Rola działu marketingu w takiej firmie ogranicza się do wspierania działań sprzedażowych istniejących już produktów. Jest to czas, w którym należy przejść do kolejnego etapu w rozwoju biznesu, jest to przejście z firmy skierowanej na produkt do firmy skierowanej na rynek. Do tej pory decyzje o nowych produktach były podejmowane w wąskim gronie założyciela firmy i najbliższych współpracowników. Technologie były opierane na ich pomysłach i bardzo rzadko były weryfikowane z realnymi potrzebami rynku przed wprowadzeniem produktu. W miarę rozwoju firmy, grupa docelowa użytkowników się zwiększa i najczęściej wyczucie założyciela firmy nie jest w stanie zagwarantować sukcesu produktu na większym rynku ze stale zmieniającymi się potrzebami klientów. Bardzo często nowe projekty są uruchamiane bez niezbędnych procedur i znajomości nowego dla firmy rynku, bazując na „starych” sposobach, dzięki którym firma rozwijała się na początkowym etapie swojego istnienia. Docelowy rynek jest słabiej zdefiniowany niż w okresie, gdy firma działała na małym lokalnym rynku z w miarę homogenicznymi grupami klientów.

    Nowe rynki i nowi klienci wymagają bardziej dopasowanych produktów. Stare metody zarządzania produktem nie są już tak efektywne. Zmiany w produktach wprowadzane są nawet w zaawansowanych etapach prac nad projektem w wyniku, czego dramatycznie wzrastają koszty przygotowania produktu. Innym źródłem kosztów jest brak wypracowanych procedur komunikacji pomiędzy działami firmy. Czas wprowadzenia produktów się wydłuża, czego efektem jest obniżona konkurencyjność produktu.

    Zgodnie z maksymą, „kto pierwszy ten lepszy” produkty, które spóźnią się ze swoim debiutem na rynku bardzo często nie mają szansy na osiągniecie etapu rozwoju, w którym zwracają się nakłady poniesione na jego przygotowanie. To oczywiście zdarza się głównie w branżach technologicznych, lecz ten element przewagi konkurencyjnej (czas), jest kluczowym czynnikiem decydującym o tym czy firma odniesie z produktem sukces czy też nie. Dlatego też tak ważne jest zrozumienie i właściwe zarządzanie procesami Product Managementu w firmie.

    Rozwój struktur zarządzania produktem w firmach powinien mieć charakter ewolucyjny a nie rewolucyjny. Celem działu lub osób odpowiedzialnych za zarządzanie produktami w pierwszym okresie rozwoju firmy powinno polepszenie komunikacji pomiędzy różnymi działami firmy w procesie wymiany informacji o potrzebach konsumentów, działaniach konkurentów i własnych możliwościach rozwoju produktów.

    Efektem takich działań jest lepsza efektywność całego procesu zarządzania produktem i całą firmą. W kolejnych częściach tego artykułu przedstawię sam proces zarządzania produktem w małej formie. Jeśli możecie, podzielić się swoimi doświadczeniami w tym zakresie komentując ten tekst, to jestem pewien że wpłynie korzystnie to na jakość zarządzania produktem w małych firmach i Polskie małe przedsiębiorstwa będą bardziej konkurencyjne na globalnym rynku. Zapraszam do dyskusji