Product Hero

Autor: Editor CG MNO

  • Product Manager i współpraca z działem sprzedaży.

    Sukces firmy jest dziełem zespołowym, żaden pracownik lub dział nie jest w stanie zapewnić tego samodzielnie. Zwłaszcza pozycja Product Managera odgrywa tutaj ważną rolę, jego współpraca i komunikacja z innymi działami firmy jest jednym kluczowych czynników sukcesu.

    W komunikacji ze światem zewnętrznym, Product Manager wykorzystuje różne narzędzia i techniki, ale czasami to, czego szukamy daleko jest na wyciągnięcie ręki. Każdy sprawny Product Manager potrafi znaleźć informacje z rynku blisko siebie w swoim firmowym dziale sprzedaży.

    Najczęściej firmowy dział sprzedaży postrzegany jest wyłącznie, jako ten, co finalizuje cały proces produkcyjno logistyczny i sprzedaje produkty. Ale dział sprzedaży jest równocześnie oknem na świat, kontaktując się, na co dzień z klientami starając się utrzymywać z nimi dobre relacje uzyskuje bardzo dużo przydatnych informacji o sytuacji na rynku, o potrzebach klientów, o działaniach konkurencji, ale też, jako pierwszy dowiaduje się o problemach z własnymi produktami. Często jednak firmy nie wykorzystują w pełni wiedzy działu sprzedaży. Klasycznym przykładem braku porozumienia i wymiany informacji jest anegdotyczna wręcz relacja działu sprzedaży do działu marketingu.
    Każdy z tych działów postrzega drugi, jako dział usługowy dla swoich zadań, gdy w rzeczywistości obydwa działy powinny widzieć siebie, jako partnerów i współpracować na równym poziomie.

    Dobry Product Manager potrafi wykorzystać takie sytuacje z pożytkiem dla siebie i dla firmy. Bliska współpraca z działem sprzedaży powinna być codzienną rutyną w pracy Product Managera. Jeśli Twoje produkty są bezpośrednio sprzedawane przez przedstawicieli handlowych dobre relacje i wymiana informacji z nimi są nieodzowne dla sukcesu produktu. Większość działów sprzedaży sprzedaje więcej niż jeden Product, więc dobre relacje z działem sprzedaży i z pewnością lepiej utrwalą Twój Product w ich świadomości i pomogą wzajemnie w osiągnięciu lepszych efektów.
    Jak tego dokonać? Nie ma tu jednego wypracowanego sposobu, najlepiej zacząć od wzajemnego poznania się. Zazwyczaj dobrze znamy osoby pracujące z nami w biurze a przecież większość handlowców podróżuje i nie często pojawia się w biurze. Oczywiście nie ma z tym większych problemów, jeśli pracujemy w małej organizacji liczącej kilka osób. Ale jeśli w naszym dziale sprzedaży jest kilkanaście lub kilkadziesiąt osób sytuacja już nie jest taka prosta.
    Zacznijmy od poznania ich imion i obszarów, za które odpowiadają. Nie należy poprzestać na kierownikach, często postawowi przedstawiciele posiadają najcenniejsze informacje pracując na pierwszej linii i kontaktując się niejednokrotnie z większą ilością klientów niż kierownicy. Okazje takie jak spotkania działu sprzedaży, targi czy prezentacje produktu, na których wspólnie pracują osoby z działu marketingu i działu sprzedaży są doskonałym miejscem do wymiany informacji i przekonania ich do swojego produktu.

    Można zaprosić przedstawicieli działu handlowego do zespołu, z który pomaga Ci w pracach nad rozwojem produktu i ustalić systematyczne spotkania lub briefingi dla działu sprzedaży a przynajmniej dla wybranych przedstawicieli. Budowanie dobrych relacji i jest podstawą budowania własnego wizerunku i wizerunku swojego produktu. Zaangażowanie działu sprzedaży w proces tworzenia produktu spowoduje, iż będą się czuli za niego bardziej odpowiedzialni.

    Przecież sami go współtworzyli. Sprzedawcy odnoszący największe sukcesy, naturalni liderzy grupy są dobrymi ambasadorami Twojej pracy i Twojego produktu pośród całego zespołu handlowego. Dział sprzedaży jest wspaniałym źródłem informacji o potrzebach klientów ich oczekiwaniach, problemach, jakie rozwiązują za pomocą naszych produktów.

    Maile nie są najlepszą drogą uzyskiwania od nich informacji. W związku z tym, iż dużo czasu spędzają w samochodach i podróżach nie mają czasu na częste sprawdzanie maila a odpisanie na niego może być dla nich dużym wyzwaniem wiec chwyć za telefon i zadzwoń do nich od czasu do czasu, zapytaj jak idzie biznes, z kim się spotkali czy może coś ciekawego się dowiedzieli. Handlowcy często mają doskonałe pomysły, ale boją się je komunikować, spraw, aby poczuli się też ojcami produktu.

    Dowiedz się, czego potrzebują Twoi handlowcy do osiągnięcia lepszych rezultatów sprzedaży, może materiały informacyjne, może mała modyfikacja ceny lub inne narzędzie pomoże im w uzyskaniu lepszych wyników. Nie bój się umówić z nimi na kilak wizyt u klientów, zobaczysz wtedy prawdziwe życie. Tworzenie produktu zza biurka nie przynosi zazwyczaj nadzwyczajnych rezultatów. Taki wyjazd do klienta i nieformalna rozmowa z handlowcem czasami jest na wagę złota.

    Postaw się w ich sytuacji, zastanów się jak ty byś poprowadził rozmowę z klientem, przygotuj narzędzia dla sprzedawców zanim oni Cię o nie poproszą. Będziesz wtedy jednym z nich z stąd już prosta droga do wzajemnego porozumienia i bliskiej współpracy. Pomagając im spowodujesz, iż będą działali w sposób bardziej efektywny, lepiej będą reagowali na potrzeby klientów. Wtedy Twój zespół sprzedaży będzie bardziej efektywny a Ty będziesz miał właściwe informacje i przygotujesz produkt bardziej odpowiadające potrzebom rynku.
    Należy zerwać z utartymi schematami MY- dział marketingu i Product management i Oni dział sprzedaży Oni są głosem klienta, czasami zbyt cichym żeby go usłyszeć zza biurka.

    Pamiętaj jednocześnie, że to Ty jesteś Product Managerem, na końcu to Ty odpowiadasz za Product i bierzesz na siebie pełną odpowiedzialność, więc nie bądź bezkrytyczny w przyjmowaniu do siebie wszystkich informacji. Weryfikuj swoje założenia w oparciu o te informacje i nie traktuj ich wyłącznego źródła informacji.
    Tak naprawdę, jeśli przygotujesz doskonały produkt to wszyscy będą szczęśliwi. Pamiętaj, iż dział sprzedaży to Twój największy sprzymierzeniec w procesie sprzedaży a nie wróg. Wykorzystaj to najlepiej jak potrafisz.

  • Ustalanie ceny produktu!

    Ustalanie ceny jest zawsze jednym z istotniejszych elementów procesu tworzenia produktu. Właściwe przejście przez cały proces ustalania cen produktów angażuje zazwyczaj wiele działów firmy, lecz rola Product Managera w tym procesie jest rolą wiodącą. Dla doświadczonego managera nie powinno być z tym większych problemów, lecz w dynamicznie zmieniającej się sytuacji rynkowej pomoc zawsze się przyda.
    Sam proces ustalania ceny produktu zazwyczaj składa się z 6 kroków
    I. Ustalenie strategii cenowej dla produktu
    II. Ustalanie potencjalnego popytu dla produktu na istniejących rynkach
    III. Określenie kosztów jednostkowych produkcji produktu przy konkretnych wartościach popytu
    IV. Analiza cen produktów konkurencyjnych
    V. Ustalenie metody ustalania cen
    VI. Ostateczny wybór ceny dla produktu
    Zdarza się, iż w organizacjach, w których rola Product Managera jest podrzędna, jego zadanie ogranicza się do ustalania końcowej ceny produktu, lub nawet wyłącznie do współudziału przy ustalaniu tej ceny. W organizacjach o zasięgu globalnym działającej na wielu rynkach, rola lokalnych Product Managerów lub Product Marketing Managerów jest właśnie ograniczona do tego właśnie elementu. Sam się zetknąłem z takimi sytuacjami i nie ma w nich nic strasznego o ile Product Managerowie w korporacji wykonali wszystkie kroki poprzedzające Ostateczny wybór ceny dla produktu.
    Zanim produkt zacznie być tworzony powstaje strategia cenowa dla nowego produktu, czyli i ustalenie założeń dla pozycjonowania cenowego produktu, od którego uzależniony jest wybór strategii cenowej. Te informacje zazwyczaj stanowią punkt startowy, od którego wychodzą Product Managerowie w procesie ustalania ceny.
    Możemy tu wyróżnić cztery podstawowe strategie.
    1. Survival – strategia przetrwania Przy tej strategii założenie jest proste pokryć wszystkie koszty stałe i niektóre koszty zmienne, w celu utrzymania się na rynku. Strategia ta jest strategią krótkoterminową na czas dostosowania się do nowej sytuacji rynkowej w sytuacji intensywnej konkurencji i utrzymania mocy produkcyjnych na określonym poziomie. Zazwyczaj firmy decydują się na taką strategię w ostateczności w przypadku ostrej walki konkurencyjnej na czas przygotowania nowych produktów lub zmian zapewniających wyższą konkurencyjność.
    2. Strategia maksymalizacji zysku – strategia poprzez zastosowanie, której ceny produktów ustalone są na poziomie, przy którym firma maksymalizuje swoje zyski w krótkim okresie. Przy stosowaniu tej strategii konieczna jest dokładna znajomość popytu na rynku działania, funkcje kosztów ( zmiana kosztu przy zmianie wielkości produkcji) Strategia trudna jest do skutecznego zrealizowania na konkurencyjnym rynku. W przypadku wdrożenia tej strategii nie można liczyć na zyskiwanie udziałów rynkowych.
    3. Strategia maksymalizacji przychodu – Strategia zakłada, iż poprzez efekt skali, duża produkcja i duża sprzedaż doprowadzi do spadku jednostkowego kosztu produkcji i kosztu dystrybucji, co w efekcie przełoży się na zwiększenie przychodów (założenia starego modeli BCG). Niektóre firmy stosują tą strategię przy trudnym do oszacowania dokładnym koszcie produkcji. Strategia sprawdza się na rynku wrażliwym na cenę. Jednym z celów tej strategii jest odstraszenie konkurencji poprzez stworzenie bariery wejścia na rynek dla konkurentów z mniejszymi mocami produkcyjnymi (mniejsze moce produkcyjne-wyższe koszty produkcji i wyższe mniej konkurencyjne ceny na rynku). Czasami strategia ta nazywana jest strategią penetracji rynku.
    4. Strategia zbierania śmietanki – Strategia stosowana przy wprowadzaniu produktów innowacyjnych, nowości rynkowych, które skierowane są do niewielkiej początkowo grupy najzasobniejszych konkurentów, zwykle w pierwszym okresie cyklu życia produktów. Cena produktu w tym okresie jest maksymalna, jaką rynek może zaakceptować. W dalszych etapach cyklu życia produktu cena spada, dzięki czemu produkt jest dostępny dla większej grupy klientów. Czasami stosuje się tą strategią w przypadku braku korzyści kosztowych ze zwiększenia produkcji. Wtedy, gdy buduje się image produktu.
    W kolejnych częściach tego artykułu przedstawię pozostałe pięć kroków procesu ustalania ceny produktu. W międzyczasie proszę o komentarze jak to się odbywa w waszych firmach.
    Na ile dział sprzedaży jest odpowiedzialny za ustalanie ceny produktu a w jakiej części odpowiedzialność leży po waszej stronie.
    Proszę o komentarze.

  • Przygotowując narzędzia dla działu sprzedaży.

    W większości firm Product Managerowie jako jedno ze swoich zadań wyliczają przygotowanie narzędzi sprzedażowych dla działu handlowego, tzw. toolkit. Wynika to z faktu iż zakres obowiązków Product Managera nie ogranicza się do zadań strategicznych wyznaczanych przez zarząd firmy ale w dużej mierze dotyczy on również działań taktycznych polegających na współpracy z innymi działami firmy, w tym przypadku z działem sprzedaży. Product Manager posiada pełną wiedzę dotycząca zarówno samego produktu, który tworzy (jego funkcji, zalet, korzyści dla użytkownika) jak i grupy konsumentów do których go kieruje. W związku z tym potrafi przetłumaczyć te wszystkie ujęte w marketingowy sposób korzyści na język klienta i użytkownika.

    Sposób przygotowania materiałów dla działu handlowego ma olbrzymie znaczenie w procesie sprzedaży i może przechylić szalę w stronę sukcesu lub porażki. Dobrze przygotowany zestaw narzędzi wspomagających sprzedaż jest nie tylko zasługą samego Product Managera ale w dużej mierze od niego zależy z czego tez zestaw będzie się składał oraz jakie informacje będzie zawierał.

    Przygotowanie i dostarczenie narzędzi jest pierwszym etapem kolejnym jest przeprowadzenie szkoleń dla handlowców jak z tych narzędzi właściwie korzystać aby uzyskać najlepszy efekt sprzedażowy. Bez treningu dla sprzedawców, dostarczając im wyłącznie same narzędzia nie można się spodziewać zbyt olśniewającego efektu.
    Zanim zaczniemy przygotowywać narzędzia koniecznie musimy przygotować plan na podstawie którego będziemy je tworzyć. Punktem wyjścia planu jest określenie potrzeb sprzedawców, w tym celu musimy z nimi blisko współpracować i włączyć ich w proces przygotowania narzędzi.

    Dla każdej grupy klientów, a nawet osób zajmujących stanowiska decyzyjne motywacja do dokonania zakupu może być inna. Grupy klientów na przykład w branży dóbr konsumpcyjnych są bardzo zróżnicowane: Duże sieci handlowe z centralnym działem zakupów, mniejsze sieci z lokalnymi kupcami, hurtownie oraz sklepy. Inne materiały są potrzebne dla kupca sieci handlowej a inne dla sprzedawcy w sklepie detalicznym. Adekwatnie do tego musimy przygotować nasze materiały pod względem zawartości treści i argumentów sprzedażowych, bez wsparcia ze strony działu handlowego właściwe opracowanie tych informacji może być trudne do realizacji. To przecież oni będą z nich korzystać i to dla nich je przygotowujesz, nie dla siebie.

    PRZYGOTOWANIE MATERIAŁÓW

    Przygotowany materiał powinien być podzielony na łatwo definiowane bloki informacji żeby handlowcy mogli dowolnie przechodzić z działu do działu w zależności od potrzeb klienta. Prezentacje w ppt lub we flashu powinny być krótkie by nie zajmowały czasu tylko przekazywały w zwięzłej formie najważniejsze informacje.

    Należy pamiętać aby przygotowywać narzędzia dla działu sprzedaży sukcesywnie podczas całego okresu tworzenia produktu a nie zostawiać tego zadania na ostatnią chwilę. Nigdy nie jest za dużo czasu na tego typu pracę, więc im wcześniej się zacznie tym efekty będą lepsze.

    Materiały powinny być przygotowanie z uwzględnieniem tego jak klienci kupują a nie jak my chcemy im sprzedawać. Unikalne argument sprzedażowe i specyficzna motywacja każdego klienta do dokonania zakupu ma często swoją podstawę w tym jaka pozycje I jakie stanowisko pełni klient w swojej firmie. Inne motywy do dokonania zakupu ma kupiec sieci handlowej, inne właściciel hurtowni, jeszcze inne kierownik sklepu lub sprzedawca. Dla każdego z nich należy przygotować inne argumenty sprzedażowe, które znajdą się w materiałach przygotowanych dla handlowców.
    Poniżej przygotowałem listę najczęściej przygotowywanych narzędzi przez dział Product Managementu. Zestaw narzędzi, wykorzystywany w branży dóbr konsumpcyjnych, jednakże z łatwością można go zmodyfikować do każdej innej branży znając i rozumiejąc zasady jego przygotowania.

    Należy podzielić narzędzia na te do użytku wewnętrznego dla handlowców oraz te które zostały przygotowane dla partnerów i klientów w kanałach dystrybucji.

    OGÓLNA PREZENTACJA

    Ogólna prezentacja jest dobrym punktem startowym, niech informacje tam zawarte będą uporządkowane i podzielone na różniące się treścią rozdziały. Niech handlowiec będzie miał możliwość wyboru innego materiału dla klienta wrażliwego na cenę a innego materiału dla klienta oczekującego jakości. W materiałach dla handlowców powinny znaleźć się wskazówki jak odróżnić jeden typ klienta od drugiego.

    PREZENTACJA STRATEGII PRODUKTOWYCH

    Dla działu handlowego ważne jest poznanie strategii z jaką produkty pojawiają sie na rynku. Dla handlowców często posiadających w swojej ofercie wiele grup produktowych od różnych Product Managerów ciężko jest samodzielnie rozpoznać wszystkie aspekty dotyczące specyficznych cech produktu skierowanych do konkretnych klientów, na wybranych rynkach, w odniesieniu do produktów konkurencyjnych lub nawet własnej gamy w odpowiednich segmentach cenowych. Uff dużo tych zmiennych do zapamiętania.

    MATERIAŁY EKSPERCKIE DLA KLIENTÓW

    Bardzo ważnym materiałem są materiały przekazywane klientowi. Jednym z takich materiałów jest przewodnik dla klienta zawierający wszystkie informacje dotyczące produktu i ułatwiający jego dalszą odsprzedaż. Listę potencjalnych pytań dotyczących produktu z najlepszymi odpowiedziami ułatwiającymi zakończenie sprzedaży. Najczęściej są to materiały drukowane ale mogą być również w formie elektronicznej np. dedykowana specjalnie dla dystrybutorów i strona internetowa, zawierająca wszystkie niezbędne informacje.

    FILM LUB PREZENTACJA BUDUJACA IMAGE PRODUKTU

    Prawdopodobnie najbardziej wizerunkowym i mającym duży pływ narzędziem jest film lub prezentacja w formacie flash lub video. Może ona funkcjonować samodzielnie i być wysyłana do klienta drogą elektroniczną lub na płyci. Aby mógł się z nia zapoznać przed spotkaniem lub rozmowa telefoniczną. Można przygotować specjalne wersje filmu z logo lub informacjami dotyczącymi klienta aby pomóc mu w dalszej odsprzedaży produktu.

    KALKULATOR CENOWY

    Kalkulator cenowy jest narzędziem, które w prosty i szybki sposób pozwala pokazać zarobek klienta na partii zakupionego towaru lub na wybranych modelach. Jeśli wykonane jest to w prosty i atrakcyjny sposób pozwoli pokazać oferowane warunki na skali czasu i odnieść je do proponowanej gamy produktów. Wskazać modele najbardziej marżowe i ukierunkować na nie uwagę klienta.

    PORÓWNANIE DO MODELI KONKURENCYJNYCH

    Porównanie do modeli konkurencyjnych zawsze jest ważnym elementem pozwalającym znaleźć punkt odniesienia do znanych już wcześniej sprzedawcy najważniejszych modeli konkurencji. Porównanie powinno zawierać wybrane funkcje oraz ceny produktów naszych i konkurencyjnych (jeśli strategia zakłada cenę jako element przewagi konkurencyjnej)

    PAKIETY PRODUKTÓW NA ROZPOCZĘCIE SPRZEDAŻY

    Aby przed rozpoczęciem sprzedaży zapewnić dostępność produktu w sklepach i zachęcić do wstawienie produktów na ekspozycję u detalistów, konieczne jest przygotowanie specjalnej oferty (zazwyczaj są to pakiety produktowe) zwiększającej atrakcyjność produktu dla detalisty, a jednocześnie nie obniżające ceny produktu. Np. 10+1 lub inne formy ofert pakietów produktowych.

    PROGRAMY PARTNERSKIE DLA SPRZEDAWCÓW W PUNKTACH SPRZEDAŻY

    Zyskanie przychylności sprzedawców w sieciach detalicznych jest jednym z elementów sukcesu wprowadzenia produktu, należy rozważyć możliwość uruchomienia programów lojalnościowych-partnerskich dla sprzedawców. Z reguły polega to na nagradzaniu każdego sprzedawcy za zrealizowaną sprzedaż do klienta ostatecznego. Im prostszy program, im łatwiejsze zasady i wyższe nagrody tym program bardziej atrakcyjny, Robienie programu dla samego programu nie ma większego sensu jeśli nie przełoży się on na większe zaangażowanie sprzedawców w sieciach detalicznych.

    EKSPOZYTORY

    Idealnie gdyby produkty same się sprzedawały, same rozmawiały z klientami, same prezentowały swoje walory, same namawiały do zakupu. Tak pewnie stanie się w przyszłości teraz musimy Radzic sobie w inny sposób. Sprzedawcy w sklepie nie zawsze są w stanie udzielić informacji 10 klientom w jednej chwili. Aby klient nie odszedł należy mu informacje przedstawić w maksymalnie prosty, dostępny i czytelny sposób. Takim sposobem są ekspozytory , na których wystawiane są produkty. Od tych najmniejszych jak słuchawki, czy piloty TV, poprzez pralki i lodówki aż po samochody. Ekspozytor wyróżnia produkt, buduje jego wizerunek ale i może komunikować informację. Należy pamiętać iż na powierzchniach sklepowych zazwyczaj jest bardzo mało miejsca i nie wszyscy detaliści odbierają to jako pomoc w swojej pracy.

    ZESTAWY GADGETÓW

    To jest stały punkt programu i tu w zasadzie nie ma żadnych ograniczeń, no może wyobraźnia i koszt może stanowić limit. Zapewne gadżety nie zapewnią nam większej sprzedaży ale pomogą się wypozycjonować w oczach sprzedawców i być może jeśli ich zaskoczymy nie zapomną o nas i o naszym produkcie. Sam już nie wiem ile w życiu gadżetów rozdałem i ile otrzymałem. Jednego jestem pewien one nigdy nie spowodowały spadku sprzedaży.

    MODEL DEMO DO PREZENTACJI
    W zależności od wagi klienta możemy udostępnić na pewien okres model demo do testowania lub w celu lepszego zapoznania się z funkcjami lub włączyć go do oferty jako MODEL EKSPOZYCYJNY

    MATERIAŁY INFORMACYJNE DLA KLIENTA OSTATECZNEGO
    Zebrane w atrakcyjnej formie informacje dla klienta ostatecznego z listą najważniejszych funkcji oraz charakterystyką produktu. Do tej kategorii zaliczam wszelkiego rodzaju drukowane materiały w formie katalogów, ulotek, folderów, plakatów,

    ZESTAWY GRATISÓW DLA KLIENTA OSTATECZNEGO
    Poza wszystkimi walorami produktów jakie zostaną zaprezentowane I komunikowane do detalisty jak I do klienta ostatecznego konieczne jest przygotowanie dodatkowych motywatorów zwiększającym atrakcyjność produktu dla klienta ostatecznego ( co oczywiście ułatwi jego odsprzedaż detaliście) może to być przedłużona gwarancja, bądź dodatkowe akcesoria lub dodatki eksploatacyjne jak np.( papier do drukarek, proszek do prania dla pralek, dodatkowe naczynia do mikrofali lub inne)

    KLIENCI ZAWSZE PROSZĄ O WIĘCEJ

    Czasami klienci zwracają się do handlowców z pytaniami: To wszystko? Macie dla nas coś jeszcze? Możecie przygotować dla nas „taka lub inną rzecz”? Pamiętajcie że wszystkie narzędzia służą jednemu celowi – osiągnięciu wyższej sprzedaży. Poprzez stworzenie jakiegokolwiek zestawu narzędzi nie pomożecie swoim handlowcom a gwarantuje wam że napracujecie się i ten czas oraz wasz wysiłek może być stracony. Może zamiast przygotowywać dużą ilość narzędzi lepiej na początku procesu omówić z handlowcami i wybranymi klientami to na czym by im najbardziej zależało.

    Bardzo proszę podzielcie się swoimi doświadczeniami, może macie jakieś „żelazne” zestawy, które działają bez względu na klienta czy na rynek.
    Chętnie podyskutuje na ten temat.

  • Produkt Management i grupy fokusowe

    Celem wykorzystania grup fokusowych w procesie produkt management jest zrozumienie I uwiarygodnienie różnych scenariuszy rozwoju produktu, poprzez interakcję z potencjalnymi użytkownikami tego produktu i otrzymania od nich informacji na jego temat. Grupy fokusowe sprawdzają się przy wielu różnych grupach produktów zwłaszcza przy tych innowacyjnych. Pozwalają spojrzeć na produkt oczami użytkownika i z jego perspektywy dokonywać ewentualnych modyfikacji i ulepszeń.

    Wiele firm ma mniejsze niż podstawowe doświadczenie z grupami fokusowymi najczęściej powoduje to błędy i przykre konsekwencje wynikające z braku wiedzy i doświadczenia.

    Najczęstsze błędy to:

    Niedostatecznie przygotowanie badanego produktu lub jego wizualizacji.
    Przeprowadzenie badań tylko w jednej lokalizacji, nie testując koncepcji produktu na całym rynku.
    Przeprowadzenie tylko jednej sesji grup fokusowych i przeprowadzenie modyfikacji produktu już bez kolejnej weryfikacji.
    Nie korzystanie z wykwalifikowanych moderatorów lub przeprowadzanie badania na własną rękę.
    Aby odnieść sukces i wykorzystać w całości efekty raportów z grup fokusowych należy przygotować się do nich pod okiem doświadczonych badaczy, a przygotowanie scenariusza badania powinno być zlecone doświadczonemu badaczowi. Trzeba mieć jasno sprecyzowane oczekiwania wobec rezultatu badań a przed badaniami przygotowane tezy do udowodnienia lub obalenia.

    Grupy fokusowe:
    Badania fokusowe stosuje się dla eksploracji problematyki badania i jako badania jakościowe nie powinny być jedynym źródłem informacji niezbędnych do podejmowania decyzji w procesie zarządzania produktem Idealnie, jeśli po serii badań fokusowych można przeprowadzić badania ilościowe rangujące wyniki uzyskane podczas fokusów.
    Badanie odbywa się w grupach 7 – 11 osobowych, które pod kierunkiem moderatora omawiają ściśle określony problem. Zadaniem moderatora jest kierunkowanie grupy na tematy będące celem badania oraz podtrzymywanie zainteresowania grupy zagadnieniem.

    Typowa sesja trwa od 1, 5 godziny do 3 godzin i zazwyczaj odbywa się w specjalnie do tego przygotowanych salach firm badawczych. Badanie zawsze jest nagrywane w celu późniejszej obróbki materiału badawczego i przygotowania raportu po badaniu. Przy sali, w której przeprowadzane jest badanie znajduje się zazwyczaj drugie pomieszczenie z weneckim lustrem, poprzez które można obserwować przebieg badanie nie będąc widzianym przez osoby biorące w nim udział.

    Każda z jednostek badawczych (grup fokusowych) prowadzona jest według ściśle ustalonego scenariusza, a moderatore zazwyczaj są doświadczeni badacze. Scenariusz powinien zawierać tematy rozmowy w formie przykładowych pytań, które stanowić będą podstawę luźnej dyskusji prowadzonej podczas wywiadu.
    Przy tego typu badaniach zalecam posiłkować się profesjonalnymi firmami badawczymy. Pomimo iż kto raz widział takie badanie ma wrażenie iż to nic wielkego to jednak zapewniam że tak nie jest. Aby dobrze przeprowadzić taie badanie nie wystarczy wiedzieć czego się chce dowiedzieć od respondentów ale również trzeba wiedzieć jak to zrobić.

    Samodzielnie przeprowadzone badania tego typu to stracony czas i pieniądze.
    Nie próbujcie tego w „domu”

  • Analiza win/loss

    Zmiany na rynku stały się czymś tak normalnym, że przestaliśmy się temu dziwić, wszystko dzieje się dużo szybciej niż jeszcze kilka lat temu. To, o czym myśleli nasi klienci kilka miesięcy temu już nie jest aktualne. Ich potrzeby, postrzeganie przez nich naszych produktów, a nawet nas samych zmienia się nieustannie. Dobrze o tym wiedzieć i dawać sobie rade w takich okolicznościach.

    Dobry Product Manager dostrzega te zmiany i żeby móc odpowiednio zareagować musi działać interdyscyplinarnie jest to konieczne aby dobrze zarządzać produktem. W procesie tworzenia nowego produktu konieczne jest szukanie każdej informacji, która ułatwi podejmowanie decyzji zespołowi tworzącemu produkt. W segmencie B2B klient, osoba decydująca o zakupie jest najlepszym źródłem takiej informacji. Jeśli wydaje nam się, że znamy naszego klienta to czy na pewno wiemy, o czym on myśli? Jeśli pracujemy nad nowym produktem może warto zapytać użytkownika, jakie ma potrzeby i czy ten produkt je zaspokaja.

    W segmencie B2B produkt bez wsparcia handlowego nie ma szans na odniesienie sukcesu. Proces sprzedaży jest również ważnym elementem budującym wizerunek produktu. Jakie klienci mają zdanie na temat sposobu, w jaki sprzedajemy nasz produkt? Co im się podoba a co nie? Analiza Win/Loss pozwoli nam zweryfikować lub ew. odsłonić błędy, jakie mamy w naszych podstawowych założeniach dotyczących produktu, jego cech oraz procesu sprzedaży. Analiza Win-Loss jest istotnym instrumentem do stałego kontrolowania i optymalizacji działań sprzedażowo marketingowych, jest jednym z podstawowych narzędzi analitycznych w segmencie B2B.

    Dzięki niej możemy otrzymać wysokiej, jakości informacje szybko i efektywnie. Poprzez odpowiednie wywiady z byłymi, obecnymi i potencjalnymi klientami. Dowiemy się, w jakich okolicznościach klienci podejmują decyzje zakupowe. Dlaczego dokonują lub nie dokonują zakupu, jak jest ich motywacja? Te powody zazwyczaj nie są oczywiste i najczęściej się o nich nie dowiadujemy w zwykłych relacjach z klientem. Z wyników analizy otrzymujemy wartościowe sygnały, w jakich aspektach naszego produktu, procesu sprzedaży, komunikacji czy obsługi posprzedażowej potrzebna jest zmiana lub modyfikacja.

    Analiza Win-Loss jest najbardziej podstawowym narzędziem marketingowym w segmencie B2B. Badanie nakierowane jest na specyficzną grupę osób, które podejmują decyzje zakupowe. To w zależności od tego, co im się podoba lub nie podoba w naszym produkcie lub usłudze zależy, jaką decyzję podejmą. Wynikami badania są odpowiedzi na pytania zarówno w obszarze sprzedażowym jak i produktowym: Z jakimi konkurentami zazwyczaj wygrywamy i dlaczego? Z jakimi konkurentami na rynku zazwyczaj przegrywamy i dlaczego? Jakie działania podejmuje konkurencja w bezpośredniej walce z nami? Jakie są unikalne cechy produktów naszej konkurencji? Jak postrzegany jest nasz produkt? Jakie są mocne i słabe strony naszego produktu w oczach klientów? Jakie zewnętrzne lub wewnętrzne czynniki wpływają na decyzje zakupowe naszych klientów?

    Decyzje podjęte na podstawie raportu po przeprowadzeniu analizy Win-Loss zazwyczaj skutkują zwiększeniem konkurencyjności w konsekwencji zmian lub modyfikacji naszych działań i produktów. Jak ta analiza jest przeprowadzana? Badanie przeprowadzane jest zazwyczaj przez zewnętrzną firmę badawczą, ale może być też z powodzeniem przeprowadzone przez dział marketing czy Product Managementu. Badanie polega na przeprowadzeniu zazwyczaj telefonicznych wywiadów eksperckich z naszymi klientami, osobami podejmującymi decyzje zakupowe lub tymi, które mają wpływ na podejmowanie takich decyzji.

    Kluczowym czynnikiem dobrze przeprowadzonej analizy jest przeprowadzenie jej w okresie nie dłuższym niż 3 tygodnie od ostatniego procesu sprzedaży ( zarówno tej zakończonej sukcesem jak i porażką) produktu do klienta. To zwiększa znacznie jego efektywność, gdyż respondent jest na bieżąco z badanymi tematami. Jakie są korzyści z przeprowadzenia takiego badania? Analiza Win-Loss odsłania nam świat widziany oczami klienta, z jego doświadczeniami, oczekiwaniami dotyczącymi naszego produktu i procesu sprzedaży.

    Dzięki wynikom takiego badania można szybko podejmować decyzje i wpływać na proces sprzedaży, ale i na proces modyfikacji obecnego lub tworzenia nowego produktu. Przeprowadzanie tego badania systematycznie pozwala stale kontrolować sytuację w kluczowych obszarach styku klienta z firmą i produktem. Analiza Win-Loss jest ponadto nieocenionym narzędziem w procesie tworzenia i modyfikowania produktów oraz usług przez Product Managera.

  • 8 najważniejszych cech Product Managera

    Product Manager jest kluczową osobą odpowiedzialną za przygotowanie i wdrożenie nowych produktów na rynek. W związku z tym musi posiadać zestaw pewnych kluczowych cech aby odnieść sukces w procesie zarządzania produktem.

    Umiejętność nauki Product Manager musi umieć szybko się uczyć. Rynek zmienia się szybko, nowe technologie pojawiają się dużo szybciej niż dawniej. To, co dzisiaj jest nowością za pół roku już jest czymś zwyczajnym, zwłaszcza w branży nowych technologii. Nowa wiedza atakuje go ze wszystkich stron, od klientów, dostawców technologii, własnych inżynierów, handlowców czy nawet kolegów z marketingu. Dzięki szybkiej adaptacji nowej wiedzy będzie mógł wyprzedzić konkurencje. Uczestnictwo w targach branżowych, imprezach wystawienniczych, szkoleniach i treningach managerskich jest niezbędne. Product Manager powinien wnoście do organizacji nowe pomysły i świeże spojrzenie, które często pada ofiarą rutyny i przyzwyczajeń.

    Zdolności komunikacyjne

    Dobry Product Manager powinien mieć wybitne zdolności komunikacyjne zarówno w mowie jak i piśmie. Dlaczego to jest takie ważne?
    W większości firm jedną z ważnych ról, jakie musi odgrywać Product Manager jest działanie, jako pośrednika informacji pomiędzy wszystkimi współpracującymi osobami. To oznacza, że jest nie tylko osobą sprawnie komunikującą informacje pomiędzy działami i zespołami, ale także pomiędzy konkretnymi osobami. Przez to musi radzić sobie z różnymi typami osobowości, dla przykładu inżynierowie są zwykle introwertykami a menadżerowie sprzedaży lub marketingu ekstrawertykami.
    Występując w różnych rolach przed różnymi osobami musi mówić różnymi językami. Przed inżynierami językiem inżynierów, przed handlowcami lub klientami ich językiem. W komunikacji ważne jest by mówić językiem swojego audytorium.

    Zdolności przywódcze

    Product Manager nosi na sobie olbrzymią odpowiedzialność, ale w organizacji jego pozycja nie jest obdarzona siłą sprawczą. Musi on ją zastępować swoim autorytetem i zdolnościami przywódczymi. Kierując zespołami projektowymi przygotowując strategie produktowe lub podejmując nowe inicjatywy produktowe musi przekonać do siebie i pociągnąć za sobą wszystkie osoby, z którymi będzie współpracował. Jednakże w większości tych przypadków Product Manager nie posiada formalnej siły sprawczej, gdyż większość osób, z którymi współpracuje nie jest jego podwładnymi a część z nich obejmuje wyższe stanowiska. Dlatego właśnie umiejętność wpływania na innych, zdolności negocjacyjne, umiejętność budowania relacji oraz otwartość na innych są ważnymi cechami, bez których Product Manager nie mógłby funkcjonować w organizacji.

    Zdolności analityczne
    Product Manager codziennie zasypywany jest tonami informacji i danych z wewnątrz i zewnątrz firmy. Zdolność szybkiej analizy danych i wyciągania na ich podstawie prawidłowych wniosków a w konsekwencji decyzji biznesowych jest jedną z najważniejszych umiejętności, jakie PM, powinien posiadać. Bez specjalistycznych narzędzi jak arkusze kalkulacyjne i programy wspomagające podejmowanie decyzji nie można się obyć. Czasami pośród wielu MB danych arkuszy Excela schowane są błędy i jeśli w porę się ich nie odnajdzie one pojawią się same, ale wtedy będzie już za późno na ich eliminację. Dobry Product Manager potrafi odnaleźć w arkuszu danych niepoprawne informacje jednym spojrzeniem.

    Orientacja w zasadach rządzących biznesem

    Odnoszący sukcesy Product Manager powinien posiadać dobrą orientacje w podstawowych zasadach rządzących biznesem, aby zrozumieć jak identyfikować okazje na rynku, potrafić przewidzieć trendy konsumenckie oraz sytuację na rynku taką jak hossa czy kryzys i zrozumieć konsekwencje, jakie mogą się z tego tytułu wydarzyć. Ważna jest też zdolność do identyfikowania elementów przewagi konkurencyjnej, zdolność budowania strategii produktowej w określonej sytuacji rynkowej. Znajomość narzędzi marketingowych, zasad rządzących promocjami i pozycjonowaniem cenowym, analiza zysków i strat i podobnymi.

    Oczywiście wysokie wykształcenie biznesowe nie jest niezbędne, ale większość Product Managerów, z którymi pracowałem nie posiadała tytuły MBA, ale posiadali bardzo dobra orientacje w biznesie.

    Musi być zakochany w swoim produkcie

    Dobry Product Manager musi być w głębokiej zażyłości ze swoim produktem, musza troszczyć się o niego jak o własne dziecko. Musza pomagać mu stawiać pierwsze kroki na rynku, chronić go przed konkurentami do czasu aż nie osiągnie na tyle mocnej pozycji, że zacznie radzić sobie sam. Musza wyposażyć go we wszystkie atrybuty doskonałości. Jako pierwsi muszą znać na pamięć wszystkie produkty konkurencji ich słabości i mocne strony, aby mając ta wiedzę pomagać swojemu produktowi. Muszą nieustannie dążyć do doskonalenia swojego produktu.

    Zwracać uwagę na detale

    Product Manager powinien zwracać uwagę na drobne detale. Niedopracowane szczegóły w pierwszych fazach tworzenia nowego produktu urastają do wielkich problemów w dalszych fazach prac nad produktem, gdy wprowadzanie zmian jest już bardzo utrudnione. I nie chodzi tu wyłącznie o funkcje produktu, ale również o analizę konkurencyjną, plany rozwoju, mapy drogowe i inne etapy prac nad nowym produktem.

    Znajomość narzędzi Produkt Management’u

    Bez znajomości podstawowych narzędzi wykorzystywanych przez Product Managerów podczas całego procesu prac nad nowym produktem Product Manager nie będzie w stanie efektywnie pracować, zbierać informacji, analizować sytuację, efektywnie wymieniać się danymi z innymi uczestnikami procesu tworzenia nowego produktu. Gdy komunikacja wewnątrz zespołu zaczyna być wąskim gardłem to zazwyczaj pojawiają się problemy. I nie chodzi tu wyłącznie o opóźnienia w pracach, ale o błędy wynikające z braku właściwej informacji. Wszystkie te tajemnicze literki MRD, PRD, PFB, analizy konkurencji, mapy drogowe produktu, template’y prezentacji są niezbędnymi narzędziami, bez których praca nad produktem nie była by możliwa.

    Product Manager powinien mieć w sobie cechy innowatora, wynalzacy. Bez tego jego prace będzie rzemiosłem.

    Zasób tych niezbędnych dla Product Managera umiejętności może się różnić w zależności od firmy i produktu, ale zasadniczo różnice mogą powodować, iż tych niezbędnych umiejętności może być tylko więcej nie mniej.
    Jak myślicie ta lista ma sens, może czegoś jej brakuje lub jest przerośnięta napiszcie swoje propozycje chętnie sie do nich odniosę.

  • PowerPoint dla Product Managera

    Nie wiem czy większość z nas, ale część z pewnością nauczyła się podstaw Power Pointa jeszcze na studiach. Pozostali przeszli swój test bojowy już podczas pierwszych dni pracy. Te doświadczenia z pewnością pozwoliły lepiej komunikować się z otoczeniem. Ale samo przygotowanie prezentacji w programie PowerPoint od przygotowania dobrej prezentacji w PowerPoint różni się znacznie. Niezależnie od tego gdzie zdobywaliśmy wiedzę o prezentacjach Power Point dopadają nas dylematy, co jest ważniejsze forma czy treść? Jak zawsze działamy pod presją czasu nigdy nie jest go wystarczająco na zadania, jakie musimy wykonać. Zasada Pareto 80/20 działa tu nieubłaganie, 80% efektu uzyskamy wkładając 20% wysiłku. Czy te brakujące 20% efektu jest warte jest czasu, jaki na niego poświęcamy? Na co położyć nacisk? Od początku naszej edukacji słyszymy, że treść obroni się sama a forma nie ma takiego znaczenia. Otóż wydaje mi się, iż nie jest to takie prostej. To tak jakby oceniać, co czyni trójkąt większym podstawa czy wysokość? W swoim życiu zawodowym przygotowałem setki prezentacji na różne okazje i niestety do dzisiaj borykam się z takim pytaniem. Jedno jest pewne prezentacja zawsze powinna składać się z 3 części: wstępu, w który powiemy, o czym będziemy dalej mówić, omówienia przedmiotu prezentacji, w którym przedstawimy wszystkie ważne informacje a następnie podsumowanie tego, o czym mówiliśmy tak by zaakcentować i utrwalić najważniejsze elementy. Przekaz dla grupy docelowej musi niezależnie od tego, co komunikujemy powinien być dobrze przygotowany. Informacje powinny być ułożone w określonym porządku, muszą budzić zaufanie i odpowiadać temu, co zaplanowaliśmy prezentować. Zacznijmy od początku. Zasadnicze znaczenie ma cel przygotowania prezentacji i to, do kogo jest ona kierowana. Prezentacje przygotowywane w dziale marketingu najczęściej mają 3 grupy odbiorców: Prezentacje wewnątrz działu, prezentacje dla współpracowników z innych działów oraz prezentacje dla szeroko pojętej grupy klientów. Dla każdej z tych grup proporcje pomiędzy treścią a formą mogą być różne. Czasami więcej treści, czasami więcej formy. Oczywiście najlepszym rozwiązaniem jest przygotowanie prezentacji zawierającej rewelacyjną treść przedstawioną w oszołamiającej formie. Nie zawsze jednak mamy na to czas i możliwości, więc musimy wybierać pomiędzy jednym a drugim. Im większego efektu w działaniu oczekujemy od osób, przed którymi prezentacja będzie się odbywała tym większe znaczenie ma forma. Zazwyczaj przykładamy się bardziej do treści, jednak treść nawet najlepsza bez odpowiedniej formy nie sprzeda się sama. To mniej więcej tak jak byśmy poszli do kawiarni i otrzymali małą kawę w blaszanym kubku zamiast w filiżance do espresso. Nie oszukujmy się, że będzie tak samo smakowała. Moim zdaniem droga na skróty nie przynosi tu spodziewanych efektów, nawet jak założymy na siebie ubranie uszyte z najlepszych materiałów, ale skrojone w niemodnym lub niewygodnym fasonie nie będziemy z niego zadowoleni. I tu zaczyna się dylemat! Ubranie strażaka powinno go chronić od ognia i nie musi być konieczne piękne, tak samo przy prezentacjach sama forma nie uratuje prezentacji, w której będzie brakowało treści. Treść jest królem jednakże Król musi wyglądać. Nie może wystąpić przed poddanymi w bieliźnie. Musimy ocenić sami, czego oczekuje nasze audytorium i jakie informacje musimy przekazać. Najlepiej postawić się w ich sytuacji spojrzeć na prezentację ich oczami i podjąć decyzję o proporcjach treści i formy w naszej prezentacji. Pamiętajcie przy tym, iż jesteście Product Managerami a nie Power Point Managerami. Mała różnica a robi duże znaczenie. Proszę podzielcie sie z innymi praktykami swoim doświadczeniem. W jakich okolicznościach nauczyliście się posługiwać PowerPoint. Jaka była najlepsza waszym zdaniem prezentacja, jaką w życiu widzieliście i dlaczego? Mam nadzieję, iż rozpoczynając ten wątek będziemy mogli wypracować sobie nowe podejście do tego dylematu wszystkich Product Managerów

  • Podstawy segmentacji rynku dla Product Managera

    Rynek, na którym działają firmy nie jest jednorodnym elementem, składa się on z wielu różniących się między sobą segmentów. Produkt Manager przystępując do prac nad nowym produktem powinien dokładnie określić grupę lub grupy klientów, do których ten produkt ma zostać skierowany.

    Częstym błędem popełnianym przez mniej doświadczonych produkt menadżerów jest dopasowywanie gotowego już produktu do istniejących segmentów potencjalnych klientów i na siłę modelowanie komunikatu marketingowego związanego z produktem i kierowanego do tej właśnie grupy lub co gorsza kierowanie produktu do całego rynku bez identyfikacji wybranych segmentów. Zazwyczaj takie działania kończą się miernym sukcesem, gdy produkty nie są dostatecznie dobrze dopasowane do potrzeb konkretnej grupy docelowej lub gdy są kierowane do wszystkich grup jednocześnie. Zgodnie ze starą maksymą: „jak coś jest dla każdego to jest dla nikogo”.

    Segmentacja jest pierwszym elementem procesu składającego się z Segmentacji, Targetowania i Pozycjonowania. Aby właściwie skierować produkt lub usługę do wybranej osoby, grupy osób lub firmy, należy najpierw przeprowadzić segmentację rynku. Następnie targetować swoją ofertę do wybranego segmentu lub grupy segmentów tak, aby w końcu móc pozycjonować produkt w wybranym segmencie.

    Zacznijmy od tego, czym jest segmentacja:
    Odnosząc to do rynku, segmentacja rynku to wydzielenie z całego rynku jednorodnych grup klientów, z których każda grupa posiada swój indywidualny charakter, podobne potrzeby i które demonstrują podobne zachowania i przyzwyczajenia zakupowe. Podstawą segmentacji jest stwierdzenie, że klienci maja różne oczekiwania i różne potrzeby odnoszące się do tego samego produktu. Obecnie każdy klient ma swoje indywidualne potrzeby, preferencje, zasoby oraz zachowuje się w specyficzny sposób. W związku z tym, iż nie możemy przygotować dla każdego klienta indywidualnie dopasowanego produktu (przynajmniej w produkcji na masową skalę) osoby zajmujące się marketingiem muszą łączyć te osoby w mniej lub bardziej homogeniczne grupy klientów, w segmenty rynku, według cech charakterystycznych łączących te grupy. Dzięki segmentacji można lepiej dopasować wdrażany produkt spełniając sprecyzowane oczekiwania mniejszej grupy.

    Główne kryteria segmentacji, zaczynając od najbardziej ogólnych to kryteria geograficzne, gdzie wyodrębniamy z rynku pewien obszar geograficzny lub region, na którym produkt będzie oferowany. Kolejnym kryterium jest kryterium demograficzne, podziały następują tu ze względu na wiek lub płeć klientów. Schodząc z kryteriami w bardziej szczegółowe obszary możemy wyróżnić segmentację ze względu na styl życia, sposób spędzania wolnego czasu i światopogląd, aby zakończyć na bardzo szczegółowym podziale jak sposób użytkowania produktu czy poszukiwania konkretnej jego cechy.

    Kotler wyodrębnia pięć kryteriów efektywnej segmentacji:
    – Mierzalność – zgodnie z nią powinna być możliwość określenia wartości zmiennych określających wybrany segment. To jest istotne np. przy zmiennych geograficznych lub demograficznych.
    – Istotność- Rozmiar segmentu powinien być wystarczająco duży z ekonomicznego punktu widzenia, aby zapewnić oczekiwany przychód przy założeniu wydzielonych działań marketingowych skierowanych do tego segmentu.
    -Dostępność – Segment być dostępny dla działań organizacji, to znaczy, iż istnieją sposoby dotarcia z komunikatem marketingowych do tej grupy. Występują charakterystyczne dla grupy media reklamowe lub narzędzia marketingowe pozwalające dotrzeć z komunikatem do tej grupy.

    – Wyróżnialność – Segmenty powinny różnić się od siebie w taki sposób, że ich reakcja na poszczególne narzędzia, techniki marketingowe oraz elementy marketingu MIX jest różna.
    – Wykonalność – Musi być możliwość dotarcia do wybranego segmentu z działaniami marketingowymi, a te działania muszą przynieść oczekiwane korzyści.

    Im większa konkurencja na rynku tym bardziej trzeba się przyłożyć do odrobienia tej pracy domowej. O segmentacji, konkretnych przykładach i pułapkach czyhających na początkujących marketerów będę jeszcze pisał, chętnie poznam wasze doświadczenia w tym zakresie. Więc niedługo kolejne teksty o segmentacji.

  • Kim jest i czym się zajmuje Product Manager?

    Stanowisko produkt managera w zależności od firmy nazywane jest różnie i różne zajmuje miejsce w organizacji. Wielokrotnie jest mylone lub łączone ze stanowiskiem Produkt Marketing Managera. Różnorodna interpretacja roli tego stanowiska jest bardzo powszechna a sam nazwa stanowiska jest bardzo często przypisywana osobom o drastycznie różniących się obowiązkach i zakresie odpowiedzialności. Spowodowane jest to tradycją stanowiska w firmach oraz często intuicyjnym podejściem założycieli firm i zarządzających organizacją.

    Pierwotnie stanowisko managera produktu powstało w firmach technologicznych i tam jego zakres obowiązków oraz sama funkcja jest najlepiej zdefiniowana. Wkład Produkt Managera w rozwój biznesu dostrzegły również firmy z branży dóbr konsumpcyjnych, FMCG, a nawet usług, dla przykładu w firmach z sektora finansowego Produkt Manager zarządza produktami nienamacalnymi takimi jak ubezpieczenia, kredyty czy instrumenty finansowe, ale tak jak w każdej branży zajmuje się wszystkimi elementami funkcjonalnymi produktu. W związku z tym nie można oczywiście przykładać stanowiska produkt managera ze wszystkich tych branż do jednego mianownika.

    Wiele firm korzysta z definicji produkt managera wywodzącej się z opisu stanowiska Brand Managera i zazwyczaj taka osoba zajmuje się marketingiem produktu, czyli działaniami komunikacyjnymi. Czym innym jest tworzenie produktu a czym innym informowanie o nim klientów? Oczywiście te dwie role zazwyczaj przeplatają się kompetencjami a często osoby na takich stanowiskach wypełniają funkcję produkt managera oraz produkt marketing managera równocześnie. W małych organizacjach jest to nawet zrozumiałe, ale w dużych firmach takie rozwiązanie nie przynosi dobrych efektów. Ciężko połączyć te dwa stanowiska w jedno, gdyż osoby je pełniące powinny charakteryzować się różnymi cechami. Produkt manager powinien być bardziej inżynierem niż marketerem, natomiast Produkt marketing manager bardziej marketingowcem, ale obydwa te stanowiska powinny ze sobą współpracować.

    Produkt manager powinien wypełnić lukę pomiędzy działem badań i rozwoju a klientami. Do jego zadań powinno należeć:
    -zbieranie informacji o klientach ich potrzebach
    – generowanie pomysłów na nowe produkty
    – wybieranie pomysłów na nowy produkt pochodzących w różnych źródeł:
    • klientów
    • specjalistów branżowych
    • szefów działów swojej firmy
    • pracowników działu sprzedaży i marketingu
    • pracowników R&D
    • pracowników serwisów
    – przygotowywanie analiz o sytuacji rynkowej i trendach na rynku
    – opracowanie i wykonania planów rozwoju produktu
    – wprowadzanie nowych produktów oraz udoskonalanie i modyfikowanie istniejących
    – rozwijanie i wdrażanie strategii produktu
    – bazując na danych sprzedaży I badaniach rynkowych przygotowywanie planów sprzedaży
    – kontrolowanie pozycji konkurentów na rynku oraz analizowanie ich produktów.
    – tworzenie analiz finansowych dla produktu
    – pozycjonowanie cenowe oraz przygotowanie ROI dla każdej nowej inwestycji
    – przewidywanie wad produktu i wypracowanie rozwiązań dla problemów
    – ponoszenie odpowiedzialności za sukcesy i porażki swoich produktów, (choć w rzeczywistości odpowiada tylko za porażki, za sukcesy odpowiadają inni)

    W Polskim świecie marketingowym stanowisko to nie jest właściwie doceniane i nie posiada jeszcze właściwie i powszechnie zdefiniowanych zadań. Mam nadzieję, iż w miarę rozwoju Polskiego rynku i wzrostu konkurencyjności produktów, specjalizacja Menadżera Produktu będzie stanowiła o jego pozycji i wadze, jaką odgrywa dla sukcesu firmy.

  • Zarządzanie produktem wymysł czy potrzeba?

    Zarządzanie produktem jest procesem projektowania, tworzenia, wdrażania oraz zarządzanie cyklami życia produktu lub usługi. Cały proces jest konieczny aby powstał produkt odpowiadający potrzebom klientów. Wielokrotnie zarządzający firmami zadowalają się wyłącznie istniejącą technologią nie zaś procesem w którym technologia jest tylko jednym z elementów.

    Sama technologia jest konieczna do powstania nowego produktu ale sama w sobie nie zaspokoi potrzeb konsumentów. Dawno się skończyły czasy gdy klienci pukali do drzwi producentów i pytali o nowe innowacyjne produkty. Obecnie nie wystarczy mieć technologii i innowacyjnych rozwiązań, teraz nowe produkty poza innowacyjnością muszą zaspokajać konkretne potrzeby, rozwiązywać problemy klientów.
    Wiele firm spostrzegło, że proces przygotowania produktu i jego poprawna definicja jest kluczem do sukcesu firmy na rynku.

    Firmy są zmuszone do stałej weryfikacji posiadanego portfolio produktów i wprowadzania na rynek nowości. Zatrzymanie lub zwolnienie procesu rozwoju produktów, wcześniej czy później, doprowadzi do obniżenia konkurencyjności i utraty pozycji na rynku. Aby zaspokajać stale zmieniające się potrzeby klientów firmy potrzebują sprawdzonych i usystematyzowanych systemów zarządzania produktami. Na tym polu nie ma miejsca na eksperymenty i działanie firmy nie może ograniczać się do modyfikowania istniejących produktów lub usług. Zarządzanie produktem jest procesem, który wymaga zaangażowania wielu obszarów organizacji a wiele firm nie jest w stanie samodzielnie podołać temu zadaniu.

    Polskie firmy swoją wiedzę w tym zakresie czerpią z doświadczeń organizacji biznesowych działających na konkurencyjnym rynku lecz zwykłe kopiowanie istniejących rozwiązań i ich adaptacja nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Firmy muszą wypracować własne rozwiązania. Jednakże kluczem do sukcesu jest stworzenie w firmach profesjonalnego zespołu zarządzania produktami. Ich podstawowym elementem jest zazwyczaj osoba Produkt Managera z odpowiednimi kompetencjami ulokowana we właściwym (decyzyjnym) miejscu w strukturze firmy.
    Rolą Produkt Managera powinno być zbieranie informacji i analiza danych w celu podjęcia najbardziej odpowiednich decyzji dotyczących rozwijania asortymentu i przygotowania właściwego produktu. Zbieranie informacji, nie jest trywialnym zadaniem. Wymaga ono doskonałej orientacji w przedmiocie oraz wiedzy. W tym celu Produkt Manager musi być dostatecznie blisko klienta by poznać jego potrzeby i oczekiwania, ale również powinien być blisko technologii. Wtedy zespół może zaufać informacjom wychodzącym od managera produktu i traktować go jako lidera wyznaczającego zakresy projektów.

    To właśnie PM podejmuje najcięższe decyzji aby ułatwić pracę reszcie zespołu i zakończyć proces sukcesem. PM powinien poświęcić czas na dogłębne poznanie wszystkich oczekiwań klienta. W dużych okrzepłych na rynku organizacjach taka struktura jest standardem, mniejsze i dopiero rozwijające się firmy muszą taką strukturę utworzyć by liczyć się na coraz bardziej konkurencyjnym rynku.