Kim jest i czym się zajmuje Product Manager?

Product Manager jest osobą odpowiedzialną za to, aby firma rozwijała właściwy produkt dla właściwych klientów i robiła to w sposób, który ma sens biznesowy. Brzmi prosto, ale w praktyce zakres tej roli potrafi bardzo różnić się pomiędzy firmami, branżami, a nawet poszczególnymi produktami. W jednej organizacji Product Manager będzie mocno zaangażowany w badania klientów, strategię produktu i rozwój nowych rozwiązań. W innej będzie odpowiadał za portfolio, ceny, wyniki sprzedaży i współpracę z R&D. W firmach technologicznych może spędzać dużą część czasu z zespołami developerskimi i UX, natomiast w przedsiębiorstwach produkujących produkty fizyczne jego naturalnymi partnerami będą konstruktorzy, technolodzy, zakupy, produkcja, logistyka, sprzedaż i marketing.

Dlatego sama nazwa stanowiska „Product Manager” mówi znacznie mniej, niż mogłoby się wydawać. O wiele ważniejsze jest pytanie, za jakie decyzje dotyczące produktu ta osoba rzeczywiście odpowiada. Najprościej można powiedzieć, że Product Manager powinien pilnować kierunku rozwoju produktu oraz jego powodzenia na rynku. Musi przy tym rozumieć jednocześnie klienta, biznes oraz możliwości stworzenia i dostarczenia produktu. Powinien wiedzieć, jakie problemy mają klienci, co robi konkurencja, gdzie firma może zbudować przewagę, ile rozwiązanie będzie kosztowało, czy będzie rentowne i czy organizacja jest w stanie je rzeczywiście wdrożyć.

Product Manager, czyli kto?

Product Manager nie musi być najlepszym inżynierem, marketerem, handlowcem czy analitykiem w firmie. Powinien jednak rozumieć sposób myślenia tych osób i umieć połączyć ich wiedzę w spójne decyzje dotyczące produktu. To właśnie jest jedna z najważniejszych cech zarządzania produktem. Produkt nie powstaje przecież w jednym dziale. Jego sukces jest rezultatem współpracy wielu ludzi, którzy często patrzą na niego z zupełnie różnych perspektyw.

Sprzedaż będzie oczekiwała produktu łatwego do zaoferowania klientowi. Marketing będzie potrzebował wyraźnej wartości, o której można opowiedzieć. R&D będzie zwracało uwagę na możliwości techniczne i czas potrzebny na opracowanie rozwiązania. Produkcja będzie patrzyła na koszty, powtarzalność i możliwość skalowania. Finanse na marżę i zwrot z inwestycji. Klient natomiast nie interesuje się strukturą naszej organizacji. Chce po prostu produktu, który rozwiązuje jego problem lepiej niż dostępne alternatywy.

Product Manager znajduje się właśnie pomiędzy tymi światami. Jego zadaniem nie jest spełnianie wszystkich oczekiwań jednocześnie, ponieważ najczęściej jest to niemożliwe. Musi umieć oceniać argumenty, ustalać priorytety i doprowadzać do decyzji, które są dobre dla produktu i biznesu jako całości.

Skąd właściwie wziął się Product Manager?

Product Management nie narodził się wraz z internetem ani ze startupami technologicznymi. Korzeni tej funkcji najczęściej szuka się w Procter & Gamble i koncepcji „Brand Men” opisanej przez Neila McElroya już w latach trzydziestych XX wieku. Osoba odpowiedzialna za produkt miała obserwować jego wyniki, poznawać klientów i konkurencję oraz koordynować działania prowadzące do poprawy jego pozycji rynkowej.

Później podobny sposób myślenia rozwijał się w przedsiębiorstwach produkujących dobra konsumpcyjne i produkty techniczne, a wraz z rozwojem branży komputerowej Product Management zaczął przyjmować formę, którą znamy obecnie. Pojawiły się szybsze cykle rozwoju, zespoły developerskie, UX, metody Agile, ciągłe testowanie rozwiązań i znacznie łatwiejszy dostęp do danych o zachowaniu użytkowników. Nie zmieniła się jednak podstawowa logika tej funkcji. Nadal chodzi o zrozumienie potrzeb rynku, podjęcie decyzji, jaki produkt warto rozwijać, a następnie doprowadzenie do tego, żeby miał on sens zarówno dla klienta, jak i dla firmy.

Oczywiście inaczej wygląda to w przypadku aplikacji mobilnej, a inaczej samochodu, elektronarzędzia, mebla, ceramiki sanitarnej czy urządzenia AGD. Produkt cyfrowy można czasem zmienić w ciągu kilku godzin. Zmiana konstrukcji produktu fizycznego może oznaczać nowe formy, narzędzia, certyfikację, dostawców, logistykę i miesiące pracy. Dlatego nie istnieje jeden uniwersalny model pracy Product Managera, który można bez zmian zastosować w każdej branży.

Czym zajmuje się Product Manager?

Jednym z podstawowych obowiązków Product Managera jest poznanie klienta. Powinien wiedzieć, kto kupuje produkt, kto go faktycznie używa, jaki problem produkt rozwiązuje, co jest dla klienta ważne oraz dlaczego wybiera jedną ofertę zamiast drugiej. W wielu przypadkach kupujący i użytkownik nie są nawet tą samą osobą, co dodatkowo komplikuje proces podejmowania decyzji produktowych.

Nie wystarczy przy tym opierać się na własnej intuicji albo na kilku opiniach handlowców. Wiedza powinna pochodzić z wielu źródeł, rozmów z klientami, badań konsumenckich, danych sprzedażowych, reklamacji, informacji z serwisu, obserwacji użytkowników i analizy zachowania rynku. Im lepiej Product Manager rozumie klienta, tym mniejsze jest ryzyko rozwijania produktu, którego nikt poza samą firmą nie uważa za potrzebny.

Równolegle trzeba obserwować konkurencję. Nie po to, aby ją kopiować, ale żeby rozumieć, jakie alternatywy ma klient, jak zmieniają się ceny, technologie i oczekiwania rynku oraz gdzie może powstać przestrzeń dla własnego produktu. Dobry Product Manager powinien umieć spojrzeć na ofertę firmy oczami klienta, który porównuje ją z kilkoma innymi możliwościami i nie ma żadnego obowiązku wybrać właśnie naszej.

Strategia produktu i wybór priorytetów

Pomysłów na rozwój produktu prawie zawsze jest więcej niż pieniędzy, ludzi i czasu potrzebnego do ich realizacji. Sprzedaż chce jednej funkcji, ważny klient drugiej, R&D proponuje nową technologię, zarząd oczekuje wyższej rentowności, marketing chciałby atrakcyjnej nowości, a produkcja najchętniej ograniczyłaby liczbę wariantów. Product Manager musi zebrać te oczekiwania i zdecydować, które z nich naprawdę prowadzą produkt we właściwym kierunku.

Dlatego jednym z najważniejszych elementów tej pracy jest strategia produktu. Powinna określać, dla kogo rozwijamy produkt, jaką wartość chcemy dostarczyć, w jaki sposób zamierzamy konkurować oraz gdzie chcemy skoncentrować ograniczone zasoby organizacji. Z tej strategii wynikają później konkretne priorytety oraz mapa drogowa produktu, pokazująca najważniejsze kierunki jego rozwoju.

Product Manager nie jest więc osobą, która zbiera wszystkie życzenia i przekazuje je dalej do wykonania. Duża część jego pracy polega właśnie na mówieniu „nie” pomysłom, które mogą być interesujące, ale nie wspierają przyjętego kierunku. To bywa trudne, szczególnie gdy pomysł pochodzi od dużego klienta, szefa sprzedaży albo członka zarządu. Bez takich wyborów produkt bardzo szybko zamienia się jednak w zbiór przypadkowych funkcji i kompromisów.

Rozwój nowych produktów

Product Manager często uczestniczy w całym procesie powstawania nowego produktu. Punktem wyjścia powinien być problem lub potrzeba klienta, a nie gotowe rozwiązanie wymyślone wewnątrz organizacji. Następnie wspólnie z R&D, konstruktorami, technologami, projektantami albo zespołem developerskim trzeba zamienić tę potrzebę w konkretną koncepcję.

W miarę rozwoju projektu pojawiają się kolejne pytania. Czy produkt rzeczywiście rozwiązuje problem klienta? Czy jest wystarczająco atrakcyjny wobec konkurencji? Jakie powinien mieć funkcje? Ile będzie kosztował? Jaką cenę zaakceptuje rynek? Czy firma potrafi go wyprodukować w odpowiedniej jakości i skali? Jak duży jest potencjalny rynek? Czy przedsięwzięcie będzie rentowne?

Product Manager nie musi sam wykonywać wszystkich analiz ani projektować produktu. Powinien natomiast pilnować, żeby decyzje podejmowane przez różne działy nie oddalały produktu od pierwotnego celu. Bardzo łatwo bowiem stworzyć rozwiązanie technicznie doskonałe, które jest zbyt drogie, produkt świetnie wyceniony, którego klienci nie potrzebują, albo produkt oczekiwany przez rynek, którego firma nie potrafi rentownie wyprodukować.

Product Manager i sprzedaż

Sprzedaż jest jednym z najważniejszych partnerów Product Managera. Handlowcy codziennie rozmawiają z klientami, znają ich pytania, obiekcje i oczekiwania. Często widzą też działania konkurencji szybciej niż osoby pracujące w centrali. Dlatego dobra współpraca Product Managera z działem sprzedaży powinna działać w obie strony. PM dostarcza handlowcom wiedzę o produkcie, argumenty, porównania z konkurencją i narzędzia potrzebne do pracy z klientem, a sprzedaż przekazuje informacje z rynku.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy Product Manager staje się wyłącznie osobą przygotowującą katalogi, prezentacje i materiały dla handlowców. Wsparcie sprzedaży jest ważne, ale nie powinno zastępować odpowiedzialności za strategię, rozwój produktu i klienta.

Product Manager a Product Marketing Manager

Podobnie wygląda relacja z marketingiem. W części firm Product Manager odpowiada również za dużą część działań marketingowych, w innych istnieje osobna funkcja Product Marketing Managera.

Product Manager koncentruje się przede wszystkim na tym, co powinniśmy stworzyć, dla kogo i jaki problem rozwiązujemy. Product Marketing Manager mocniej zajmuje się pozycjonowaniem, komunikacją wartości, wejściem na rynek oraz wsparciem sprzedaży.

Granica pomiędzy tymi stanowiskami nigdy nie jest jednak całkowicie ostra i zależy od struktury organizacji. W małej firmie jedna osoba może wykonywać obie funkcje, podczas gdy w większej organizacji zakres odpowiedzialności będzie znacznie bardziej precyzyjnie rozdzielony. Dlatego patrząc na stanowisko Product Managera, warto zawsze analizować jego rzeczywisty zakres odpowiedzialności, a nie wyłącznie nazwę na wizytówce.

Product Manager a Project Manager

Podobieństwo nazw powoduje częste mylenie Product Managera z Project Managerem, choć są to dwie różne role. Product Manager odpowiada przede wszystkim za to, co i dlaczego powinno zostać zrobione z produktem. Patrzy na klienta, rynek, wartość i wynik biznesowy. Project Manager koncentruje się bardziej na tym, jak, kiedy i przy użyciu jakich zasobów zrealizować określony projekt.

Product Manager może oczywiście prowadzić projekty i wykorzystywać narzędzia zarządzania projektami, ale produkt nie kończy się wraz z zamknięciem jednego projektu. Może funkcjonować na rynku przez wiele lat, przechodzić przez kolejne etapy cyklu życia, zmieniać pozycjonowanie, cenę, konstrukcję i grupę klientów. Odpowiedzialność produktowa jest więc znacznie bardziej ciągła.

Za co Product Manager odpowiada biznesowo?

Product Manager nie powinien interesować się wyłącznie cechami produktu. Produkt musi mieć również sens biznesowy. W zależności od firmy PM może uczestniczyć w ustalaniu cen, analizie rentowności, planowaniu sprzedaży, przygotowywaniu business case’ów, zarządzaniu portfolio oraz podejmowaniu decyzji o wycofywaniu produktów.

W świecie produktów fizycznych ten obszar jest szczególnie ważny. Zmiana materiału, konstrukcji, komponentu czy opakowania może wpływać jednocześnie na koszt produktu, logistykę, poziom zapasów, proces produkcyjny, serwis i cenę. Niewielka z pozoru decyzja może więc zmienić rentowność całej kategorii. Product Manager powinien rozumieć te zależności i potrafić rozmawiać zarówno o potrzebach klienta, jak i o marży, wolumenie czy kosztach.

Czy Product Manager jest szefem produktu?

Określenie Product Managera jako „szefa produktu” jest kuszące, ale może być mylące. PM często odpowiada za rezultat, nie mając formalnej władzy nad ludźmi potrzebnymi do jego osiągnięcia. R&D może podlegać dyrektorowi technicznemu, sprzedaż dyrektorowi handlowemu, marketing dyrektorowi marketingu, a produkcja dyrektorowi operacyjnemu.

Product Manager musi więc potrafić wpływać na innych bez formalnego wydawania poleceń. Potrzebuje argumentów, danych, umiejętności komunikowania decyzji oraz zdolności budowania wspólnego kierunku pomiędzy ludźmi, którzy nie tylko pracują w różnych działach, ale często mają także odmienne cele.

To jedna z przyczyn, dla których ta rola bywa trudniejsza, niż wynikałoby z samego opisu stanowiska. Odpowiedzialność za wynik może być duża, podczas gdy formalna władza pozostaje bardzo ograniczona.

Jak zmienia się rola Product Managera?

Narzędzia wykorzystywane przez Product Managerów zmieniają się bardzo szybko. Dostęp do danych jest dziś znacznie łatwiejszy niż kilkanaście lat temu, badania można prowadzić szybciej, a AI pomaga analizować opinie klientów, informacje o konkurencji, dokumentację, wyniki badań i duże ilości nieustrukturyzowanych danych. Może również wspierać przygotowywanie koncepcji produktów, scenariuszy czy pierwszych wersji analiz.

Nie oznacza to jednak, że technologia przejmuje odpowiedzialność Product Managera. Wręcz przeciwnie. Im łatwiej wygenerować sto pomysłów, tym ważniejsze staje się rozpoznanie, który z nich w ogóle warto rozwijać. Im szybciej można przygotować analizę, tym większego znaczenia nabiera umiejętność oceny jakości danych i zadawania właściwych pytań. AI może skrócić drogę do informacji, ale nadal ktoś musi zdecydować, co ta informacja oznacza dla produktu.

Dobry Product Manager łączy perspektywy

Nie istnieje jeden uniwersalny profil idealnego Product Managera. W jednej branży przewagę da wiedza techniczna, w innej doświadczenie marketingowe, sprzedażowe, finansowe czy projektowe. Ważniejsze od konkretnej ścieżki zawodowej jest to, czy dana osoba potrafi rozumieć klienta, rynek i biznes, rozmawiać ze specjalistami z różnych dziedzin oraz podejmować decyzje w sytuacji, w której nigdy nie ma wszystkich potrzebnych informacji.

Dobry Product Manager nie musi mieć odpowiedzi na każde pytanie. Powinien jednak wiedzieć, jakie pytania trzeba zadać, komu je zadać i co zrobić z uzyskaną odpowiedzią. Musi też pamiętać, że jego zadaniem nie jest tworzenie produktu dla samego produktu. Ostatecznym sprawdzianem jest to, czy rozwiązanie daje wartość klientowi i jednocześnie realizuje cele biznesowe firmy.

I właśnie dlatego rola Product Managera jest tak trudna do zamknięcia w jednym uniwersalnym opisie stanowiska. Zakres obowiązków może się zmieniać, narzędzia będą się rozwijały, a nazwy funkcji jeszcze nieraz zostaną przemodelowane. Sedno pozostanie jednak podobne: zrozumieć właściwy problem, wybrać właściwy kierunek produktu i połączyć ludzi oraz zasoby potrzebne do tego, aby ten kierunek zamienić w wynik rynkowy.

Tekst pierwotnie opublikowany 10 maja 2009 roku. Został gruntownie zaktualizowany i rozszerzony, z zachowaniem głównej idei pierwotnego artykułu.