We wrześniu ustawiłem na trzech dużych portalach zamieszczających oferty pracy powiadomienia o nowych rekrutacjach związanych z Product Managementem. Każda znaleziona w ten sposób oferta trafiała do mojej skrzynki. Po usunięciu powtórzeń i odrzuceniu stanowisk, które wpadały do wyników tylko dlatego, że gdzieś w nazwie albo opisie pojawiało się słowo „product”, zostało ponad 500 unikalnych rekrutacji.
Gdyby takie tempo utrzymywało się przez cały rok, mówilibyśmy o około 6000 ofert tylko na tych trzech portalach. Mało? Dużo? O tym napiszę, kiedy indziej. Dzisiaj interesuje mnie sam Product Manager.
Mniej więcej połowa rekrutacji dotyczyła IT i produktów cyfrowych. Druga połowa to produkty fizyczne, przemysł, usługi, finanse, farmacja, FMCG i inne sektory.
Product Manager w jednej firmie może mieć więcej wspólnego z marketingiem, sprzedażą albo project managementem niż z Product Managerem w innej firmie. Po miesiącu obserwowania rynku zaczynam myśleć, że to nie wyjątek, tylko reguła.
Współczesna dyskusja o Product Management jest mocno osadzona w świecie dzisiejszych produktów cyfrowych. Discovery, backlog, sprint, Product Owner czy Agile stały się częścią jej codziennego języka. Sam Product Management jest jednak znacznie starszy. Jego korzeni najczęściej szuka się w P&G i memorandum Neila McElroya z 1931 roku, a później także w podejściu Hewlett-Packard do zarządzania produktami technologicznymi. Produkty fizyczne nie są więc dodatkiem do historii Product Managementu. Były w niej na długo przed SaaS-em.
Nie próbowałem jednak rozstrzygać, która szkoła Product Managementu jest właściwa. Interesowało mnie coś znacznie bardziej praktycznego: kogo właściwie szukają firmy, kiedy piszą „Product Manager”?
Product Manager to tylko połowa badanego rynku
Tylko około połowy analizowanych rekrutacji dotyczyło roli nazwanej wprost „Product Manager”., mniej więcej 25% dotyczyło Product Ownera. Pozostałe rozchodziły się pomiędzy Product Marketing, Head i Director of Product, Product Expert, Product Development i kolejne odmiany stanowisk produktowych.
Same nazwy sugerowałyby całkiem uporządkowany świat różnych specjalizacji, ale zakresy odpowiedzialności już niekoniecznie.
W jednej firmie Product Manager definiuje wizję produktu, analizuje potrzeby klientów i współtworzy roadmapę. W innej pracuje przede wszystkim z backlogiem, user stories i zespołem developerskim. Gdzie indziej Product Manager odpowiada za portfolio, pricing, P&L, współpracę ze sprzedażą i wprowadzenie produktu na rynek.
Nazwa stanowiska pozostaje ta sama. Zmienia się niemal wszystko, co znajduje się pod nią. Różne nazwy stanowisk również nie muszą oznaczać różnych odpowiedzialności.
Jeden Product Manager pracuje nad aplikacją, drugi nad produktem fizycznym, ale nie tu jest różnica.
Rozpiętość rośnie jeszcze bardziej, kiedy zestawimy branże.
Product Manager może odpowiadać za aplikację, platformę albo usługę cyfrową, ale równie dobrze za rozwój odkurzaczy, portfolio produktów przemysłowych, produkt farmaceutyczny, usługę finansową czy produkt FMCG.
Pracuję z produktami od ponad 25 lat i sporą część tego czasu spędziłem właśnie po stronie produktów fizycznych. Trudno mi uznać, że zarządzanie produktem cyfrowym i fizycznym to dokładnie ta sama praca tylko dlatego, że na wizytówce obu osób znajduje się Product Manager.
W software decyzję można czasem zweryfikować na stosunkowo małej grupie użytkowników, wypuścić kolejną wersję, zmienić funkcjonalność i poprawić ją następnym releasem.
W produkcie fizycznym decyzja podjęta dzisiaj może oznaczać za kilka miesięcy formę produkcyjną, zakontraktowane komponenty, zapasy, opakowania i tysiące produktów stojących później w magazynach albo na półkach klientów. Błędu nie naprawia się aktualizacją wysłaną w piątek wieczorem.
Z drugiej strony Product Manager produktu fizycznego nie musi mierzyć się z architekturą platformy, API, długiem technologicznym czy rozwojem produktu używanego jednocześnie przez miliony użytkowników.
Nie chodzi o rozstrzygnięcie, który z tych światów jest trudniejszy. To po prostu inne środowiska podejmowania decyzji produktowych. A jednak w obu przypadkach stanowisko może nazywać się Product Manager.
Z innymi stanowiskami jakoś sobie radzimy
Kiedy ktoś mówi „dyrektor finansowy”, możemy nie znać wszystkich jego zadań, ale mniej więcej wiemy, że odpowiada za finanse i kondycję finansową firmy. Kierownik linii produkcyjnej może pracować w fabryce samochodów, pralek albo kosmetyków, ale nadal spodziewamy się, że odpowiada za realizację produkcji na swojej linii.
Nawet kiedy ktoś przedstawia się jako asystentka zarządu, raczej nie rozpoczynamy dyskusji o definicji tego zawodu. Zakres może być bardzo różny, od prowadzenia kalendarza i organizacji spotkań po przygotowanie materiałów, ale potrafimy wskazać rdzeń tej roli.
A teraz spróbujmy zrobić to samo z Product Managerem. Odpowiada za strategię produktu? Nie zawsze.
Za P&L? Czasem.
Za discovery? W wielu firmach tak, w innych praktycznie wcale.
Za backlog? Być może, choć gdzie indziej robi to Product Owner.
Pricing? Go-to-market? Badania klientów? Specyfikacja? Rozwój technologii? Portfolio?
Na każde z tych pytań odpowiedź brzmi: zależy od firmy. Możemy więc stworzyć definicję Product Managera wystarczająco szeroką, żeby objęła wszystkie te przypadki: „Product Manager odpowiada za sukces produktu”.
Trudno się z tym nie zgodzić. Jeszcze trudniej wywnioskować z tego, co właściwie taki człowiek robi od poniedziałku rano.
Jeśli natomiast zdefiniujemy Product Managera bardzo precyzyjnie, zaczniemy wyrzucać poza Product Management ludzi, którzy od lat zarządzają produktami w przemyśle, FMCG, farmacji czy innych branżach tylko dlatego, że nie pracują w sprintach i nie mają backlogu.
Organizacje nie projektują swoich struktur po to, żeby były zgodne z definicją Product Managementu z książki. Dzielą odpowiedzialność pomiędzy Product Managera, Product Ownera, marketing, sprzedaż, R&D, engineering i inne funkcje tak, jak wymaga tego ich biznes.
A może „Product Manager” rzeczywiście przestał cokolwiek znaczyć?
To byłby kuszący wniosek. Skoro pod jedną nazwą znajdujemy tak różne role, być może rozciągnęliśmy ją do granic użyteczności. Tyle że kiedy odłożymy nazwy stanowisk, branże, Scrum, P&L, backlog, GTM i konkretne narzędzia, w analizowanych ofertach powtarza się pewien zestaw odpowiedzialności.
Ktoś musi zrozumieć problem albo potrzebę klienta i ocenić, czy jej rozwiązanie ma sens dla biznesu. Trzeba zdecydować, co rozwijać, ale również czego nie robić, ustalić priorytety, pogodzić oczekiwania klienta z ograniczeniami technologii, produkcji, finansów czy sprzedaży, doprowadzić rozwiązanie do rynku i sprawdzić, czy przyniosło oczekiwany rezultat.
Wspólnym mianownikiem dla Product Managerów zdecydowanie nie jest więc proces. Nie są nim również narzędzia. Znacznie więcej mówi rodzaj decyzji dotyczących produktu, za które dana osoba rzeczywiście odpowiada.
To zmienia również sposób, w jaki czytam ogłoszenia o pracę
Jeżeli nazwa stanowiska tak słabo opisuje rzeczywistą rolę, kandydat szukający pracy w Product Management powinien prawdopodobnie czytać ogłoszenie inaczej niż większość z nas robi to dzisiaj. Nie zaczynać od pytania: „Czy to jest stanowisko Product Managera?”, ale od tego, jakie decyzje firma chce tej osobie oddać.
Czy będzie miała wpływ na wybór problemów, które organizacja chce rozwiązać? Czy odpowiada za strategię i roadmapę? Czy podejmuje decyzje dotyczące portfolio? Czy ma wpływ na pricing? Czy odpowiada za wynik finansowy produktu? Jak wygląda jej relacja ze sprzedażą, marketingiem, R&D albo developmentem? Kto decyduje o wejściu produktu na rynek? Kto może powiedzieć „nie” projektowi albo funkcjonalności?
Dwa ogłoszenia z identycznym tytułem „Senior Product Manager” mogą po takich pytaniach okazać się ofertami dwóch zupełnie różnych zawodów. Działa to również w drugą stronę. Firma może napisać świetne ogłoszenie, wymienić wszystkie modne pojęcia i znaleźć kandydata idealnie pasującego do listy kompetencji, a mimo to obie strony mogą mieć zupełnie inne wyobrażenie o tym, za co ta osoba będzie naprawdę odpowiedzialna.
Jeden zawód czy rodzina zawodów? Ponad 500 wrześniowych rekrutacji nie dało mi jednej definicji Product Managera.
Pod tą samą nazwą firmy potrzebują ludzi pracujących z bardzo różnymi produktami i odpowiadających za różne fragmenty ich rozwoju oraz biznesu. Z kolei podobna odpowiedzialność potrafi kryć się pod różnymi nazwami stanowisk.
Jednocześnie trudno uznać, że Product Management jest już tylko etykietą, pod którą można umieścić wszystko. W bardzo różnych rolach pozostaje wspólny punkt odniesienia: odpowiedzialność za decyzje, które mają przełożyć potrzeby klienta i możliwości organizacji na produkt mający sens biznesowy.
Dlatego bliżej mi dziś do myślenia o Product Management nie jako o jednym zawodzie, ale jako o rodzinie zawodów zbudowanych wokół odpowiedzialności za produkt.
Może więc, szukając jednej definicji Product Managera, zadajemy niewłaściwe pytanie.
Nie pytajmy, jak nazywa się jego stanowisko. Zapytajmy, za jakie decyzje dotyczące produktu naprawdę odpowiada.
Dodaj komentarz