Przez sporą część mojej kariery Product Management był dla mnie naturalnie związany z Marketingiem, choć nie oznaczało to automatycznie, że Product Leader raportował do CMO. Tak nauczyłem się myśleć o marketingu, produkt, cena, dystrybucja i komunikacja tworzyły jeden system, a zarządzanie ofertą było jego naturalną częścią.

Dzisiaj bardziej interesuje mnie jednak różnica pomiędzy marketingiem jako sposobem myślenia o rynku a Marketingiem jako działem w strukturze organizacyjnej firmy. To rozróżnienie staje się szczególnie ważne w przedsiębiorstwach produkujących dobra trwałego użytku, AGD, wyposażenie domu, ceramikę sanitarną czy inne fizyczne dobra, których rozwój wymaga R&D, designu, technologii, inwestycji produkcyjnych i myślenia w perspektywie kilku lat.

W takiej organizacji fakt, że produkt jest jednym z elementów klasycznego 4P, nie rozstrzyga jeszcze, czy funkcja Product Management powinna należeć do działu Marketingu, a Product Leader raportować do CMO.

Kotler pozostaje dla mnie użytecznym punktem odniesienia, ale bardziej jako przypomnienie, że produkt, cena, dystrybucja i komunikacja muszą tworzyć spójną ofertę rynkową niż jako instrukcja projektowania współczesnej struktury organizacji.

W dalszej części, kiedy używam krótszego określenia Product, mam na myśli funkcję Product Management i szerzej rozumiane zarządzanie ofertą, a nie sam produkt.

Od 4P do wyspecjalizowanych funkcji Product Management i Marketingu

Wraz ze wzrostem organizacji stosunkowo prosty układ rozdzielił się pomiędzy wyspecjalizowane zespoły. Zarządzanie ofertą rozwinęło się w Product Management, Product Development, Innovation, R&D, Design, Portfolio Management, Consumer Insights, a czasami również Product Marketing. Pozycjonowanie cenowe może pozostawać blisko tego obszaru, ale może też należeć do Pricingu, finansów lub sprzedaży. Dystrybucja rozeszła się pomiędzy Sales, Trade Marketing, Channel Management i e-commerce, a komunikacja pomiędzy Brand, Marketing Communication, Media, Content, CRM, Social Media czy PR.

Nie widzę w tej specjalizacji problemu. Trudno oczekiwać, żeby w dużej firmie jedna osoba posiadała wszystkie potrzebne kompetencje. Problem zaczyna się wtedy, gdy poszczególne funkcje dostają własnych szefów, budżety i odrębne KPI , a organizacja nadal oczekuje jednej spójnej oferty i na koniec dobrego wyniku biznesowego.

Dobrze pokazuje to globalne badanie PDMA opublikowane w 2023 roku, obejmujące 651 firm z 37 krajów. Organizacje osiągające najlepsze wyniki w rozwoju nowych produktów częściej korzystały z formalnych procesów NPD i zespołów łączących różne funkcje. Co ważniejsze, 81,5 procent najlepiej ocenianych jednostek biznesowych miało konkretną osobę na poziomie N-1 odpowiedzialną za portfolio nowych produktów.

Nie wynika z tego, że wszystkie kompetencje powinny znaleźć się pod jednym szefem. Raczej odwrotnie, specjalizacja może działać bardzo dobrze, jeżeli ktoś ma wyraźną odpowiedzialność za portfolio, prawa do podejmowania decyzji i mandat do łączenia perspektywy Product Managementu, Marketingu, R&D, Sales i Operations.

Dlaczego Product Management w dobrach trwałych ma inną pozycję

Różnica pomiędzy płynem do naczyń a pralką, piekarnikiem, rowerem czy kolekcją ceramiki sanitarnej nie sprowadza się do ceny i częstotliwości zakupu. W przypadku trwałych dóbr dużo większą rolę odgrywają technologia, development, konstrukcja, narzędzia produkcyjne, jakość, serwis, dostępność komponentów, logistyka, inwestycje oraz cykl życia portfolio, który może trwać wiele lat.

Decyzja dotycząca oferty jest więc jednocześnie decyzją rynkową, technologiczną, operacyjną i finansową. Marketing pozostaje jednym z najważniejszych uczestników procesu rozwoju, ponieważ wnosi wiedzę o rynku i konsumencie, ale nie wynika z tego automatycznie, że powinien być organizacyjnym właścicielem Product Managementu.

Dobrym przykładem jest Electrolux. Od 2026 roku organizacja grupy składa się z czterech regionów, funkcji globalnych oraz osobnej organizacji Product, która odpowiada między innymi za strategię oferty, R&D i innowacje Electrolux nadał temu obszarowi mandat do definiowania roadmapy technologicznej i produktowej oraz odpowiedzialność za koszty i złożoność portfolio.

To interesujący model, ponieważ do jednego obszaru trafiają kompetencje decydujące o tym, co firma będzie oferowała w kolejnych latach, w jakiej technologii, z jaką architekturą i przy jakim poziomie kosztu, podczas gdy regionalne zespoły pozostają bliżej rynku i komercjalizacji. Electrolux nie traktuje więc Product Managementu jako kolejnej specjalizacji marketingowej, lecz jako dużą funkcję łączącą strategię oferty z technologią i rozwojem.

Podobny sygnał daje Whirlpool. W Executive Committee firmy za 2025 rok znajdował się osobny Executive Vice President odpowiedzialny za Global Product Organization and Strategic Sourcing, obok liderów odpowiedzialnych za regiony, finanse, strategię czy transformację przedsiębiorstwa.

Sama obecność tej funkcji na takim poziomie nie dowodzi oczywiście, że istnieje jeden właściwy model organizacyjny, pokazuje jednak, że w firmach opartych na fizycznym, technicznie złożonym produkcie zarządzanie ofertą może mieć własną reprezentację na najwyższym poziomie i nie musi być częścią pionu CMO.

Geberit rozdziela Products od Marketing & Brands

Geberit jest dla mnie jeszcze ciekawszym przykładem, bo jego biznes jest znacznie bliższy producentom wyposażenia łazienek i materiałów związanych z budynkiem niż klasyczne firmy FMCG.

W strukturze obowiązującej od 1 stycznia 2026 roku Products oraz Marketing & Brands są osobnymi obszarami, a każdy z nich ma własnego przedstawiciela w Group Executive Board. Po stronie Products znajdują się Quality, Technology/Innovation, Development oraz poszczególne grupy, w tym Bathroom Systems. Marketing & Brands obejmuje z kolei Product Marketing & Marketing Communication, Marketing Operations, Digital Marketing i Pricing.

Geberit prowadzi również rozwój całego portfolio centralnie, podczas gdy sprzedaż jest zorganizowana regionalnie. Sama grupa opisuje swoją strukturę jako funkcjonalną, z osobnymi obszarami Sales Europe, Sales International, Marketing & Brands, Products, Operations i Finance.

Ten przykład jest dla mnie ważny, bo pokazuje możliwość bardzo wyraźnego oddzielenia odpowiedzialności za rozwój oferty od odpowiedzialności za jej marketing, cenę i komunikację, bez zakładania, że jedna z tych funkcji musi organizacyjnie podlegać drugiej.

Pokazuje też coś jeszcze, czego nie chciałbym dopasowywać na siłę do własnej tezy. W Gebericie Product Marketing znajduje się po stronie Marketing & Brands, a nie Products. To oznacza, że nawet w organizacji, która daje funkcji produktowej bardzo silną i samodzielną pozycję, granica pomiędzy Product Managementiem a Product Marketingiem może przebiegać inaczej, niż sam bym ją narysował.

Czy Product Leader powinien raportować do CMO?

Model, w którym Product Leader raportuje do CMO, nie jest z definicji zły. Może działać bardzo dobrze, szczególnie tam, gdzie techniczna złożoność oferty jest niewielka, rozwój nie wymaga dużych inwestycji, a przewaga konkurencyjna powstaje przede wszystkim w obszarze marki, znajomości konsumenta, dystrybucji i komercjalizacji.

W dużej firmie produkującej trwałe dobra wymagania wobec CMO są jednak znacznie większe. Musi on rozumieć nie tylko markę, komunikację i zachowania konsumenta, ale również ekonomię portfolio, cykl developmentu, ograniczenia technologiczne i produkcyjne, jakość oraz konsekwencje decyzji, których wynik może być widoczny dopiero za kilka lat.

Jeżeli pod jednym CMO znajdą się Product Management, Marketing Communication i Trade Marketing, a każda z tych funkcji będzie rozliczana przede wszystkim z własnych celów, konflikt może zostać wpisany w samą strukturę. Pierwsza będzie broniła rozwoju oferty i portfolio, Communication własnych priorytetów związanych z marką i komunikacją, Trade kanału i aktywacji sprzedażowej, a spór wyglądający później jak konflikt między managerami może mieć źródło w sposobie podziału celów, budżetów i odpowiedzialności.

Badanie 376 amerykańskich przedsiębiorstw dotyczące współpracy R&D i Marketingu wykazało, że jakości wymiany informacji sprzyjały między innymi formalne mechanizmy współpracy, jakość relacji między funkcjami oraz wspólny system nagradzania.

Szeroki model CMO może więc działać, ale wymaga lidera, który nie traktuje Marketingu jako funkcji mającej naturalne pierwszeństwo przed obszarem odpowiedzialnym za rozwój oferty. Budżet przeznaczony na nową platformę, poprawę jakości czy narzędzia produkcyjne może w danym momencie tworzyć dla firmy większą wartość niż kolejna kampania, nawet jeśli efekt tej inwestycji będzie mniej widoczny i pojawi się znacznie później.

Osobny CPO czy silny Product Leader?

Po przejrzeniu struktur firm bliższych światu dóbr trwałych coraz mniej istotna wydaje mi się sama nazwa stanowiska. Nie każda organizacja potrzebuje CPO i nie każda używa tego tytułu, ale funkcja odpowiedzialna za ofertę potrzebuje kogoś, kto na odpowiednio wysokim poziomie reprezentuje interes portfolio i jego dalszego rozwoju.

Może to być Chief Product Officer, Head of Product, EVP Product albo członek zarządu odpowiedzialny za ten obszar. Ważniejszy od nazwy jest mandat, realna odpowiedzialność za strategię, możliwość podejmowania decyzji oraz pozycja pozwalająca dyskutować z Marketingiem, Sales, R&D czy Operations jak równorzędny partner, a nie jak kolejny zespół wykonujący zadania w pionie Marketingu.

Electrolux i Geberit pokazują dwa różne warianty takiego myślenia, ale w obu przypadkach funkcja odpowiedzialna za rozwój oferty ma własną, czytelną pozycję organizacyjną.

A może Product Management i Marketing pod Chief Growth Officerem?

Model z Chief Growth Officerem nadal wydaje mi się interesujący, ale po zmianie punktu odniesienia nie traktuję go już jako najbardziej oczywistego rozwiązania dla producenta trwałych dóbr.

BCG w badaniu organizacji CPG z 2026 roku podaje, że prawie 70 procent badanych liderów miało w firmie CGO albo równoważną rolę, której zakres wychodził poza tradycyjny Marketing i obejmował w różnych konfiguracjach Insights, Innovation lub R&D, e-commerce, zarządzanie przychodem, Brand, Media i Design. 48 procent respondentów wskazało również rozwój zwinnych struktur łączących różne funkcje jako jeden z trendów najmocniej wpływających na ich organizacje.

To ciekawy benchmark, ale pochodzi przede wszystkim ze świata CPG. W dobrach trwałych Product Management jest znacznie silniej związany z R&D, technologią, produkcją, jakością i wieloletnim zarządzaniem portfolio, dlatego nie zakładałbym automatycznie, że szeroki pion Growth jest najlepszym miejscem dla tej funkcji.

CGO może być bardzo dobrym integratorem Marketingu, obszaru produktowego i innych części organizacji, jeżeli rzeczywiście odpowiada za wzrost całego biznesu i ma mandat do rozstrzygania pomiędzy różnymi rodzajami inwestycji. Jeżeli jest jednak przede wszystkim rozszerzoną wersją CMO, zmiana nazwy stanowiska nie rozwiązuje problemu.

Gdzie powinien znaleźć się Product Marketing?

Product Marketing pozostaje najbardziej niejednoznacznym elementem tej układanki, ponieważ z jednej strony jest bardzo blisko Product Managementu, z drugiej musi na co dzień pracować z Marketingiem, sprzedażą i zespołami odpowiedzialnymi za wejście oferty na rynek.

Segmentacja, analiza konkurencji, propozycja wartości, pozycjonowanie czy wiedza o powodach wyboru powinny wpływać na proces rozwoju znacznie wcześniej niż w momencie przygotowywania launchu, dlatego przez długi czas naturalne wydawało mi się umieszczenie Product Marketingu razem z Product Managementem.

Geberit pokazuje, że dojrzała organizacja może wybrać inaczej i pozostawić Product Marketing po stronie Marketing & Brands, zachowując jednocześnie bardzo silną, osobną funkcję produktową.

Gartner w grudniu 2025 roku wskazywał z kolei na rosnący trend raportowania Product Marketingu do Product Managementu, zwracając uwagę, że daje to PMM większy wpływ na kierunek rozwoju, ale jednocześnie zwiększa potrzebę utrzymywania silnej współpracy z zespołami odpowiedzialnymi za go-to-market. Product Marketing Alliance w badaniu z 2025 roku pokazuje tę podwójną naturę funkcji jeszcze wyraźniej, 88,8 procent Product Marketerów deklarowało bliską współpracę z zespołami produktowymi, a 81 procent z Marketingiem.

Nie budowałbym więc całej struktury organizacyjnej wokół odpowiedzi na pytanie, gdzie powinien znaleźć się Product Marketing. Jego miejsce może zależeć od modelu biznesowego, dojrzałości organizacji i tego, gdzie przebiega granica między rozwojem oferty a jej komercjalizacją.

Product Management nie musi należeć do Marketingu

Po zestawieniu badań nad rozwojem nowych produktów ze strukturami firm znacznie bliższych światu AGD, wyposażenia domu i własnego R&D jestem mniej przekonany do modelu, w którym Product Leader automatycznie raportuje do CMO.

Nie dlatego, że Marketing powinien mieć mniejszy wpływ na ofertę. Przeciwnie, współpraca Marketingu, Product Managementu, R&D, Sales i Operations jest jednym z warunków skutecznego rozwoju, ale nie oznacza to, że wszystkie te funkcje muszą znajdować się w jednym pionie organizacyjnym.

W firmach produkujących trwałe dobra najbardziej przekonuje mnie model, w którym Product Management ma własnego lidera, odpowiednio wysoką pozycję w strukturze organizacyjnej oraz jasno określoną odpowiedzialność za strategię, rozwój nowych produktów i zarządzanie portfolio, pozostając jednocześnie bardzo blisko Marketingu, sprzedaży, R&D i Operations.

W jednej firmie integratorem tych funkcji będzie CEO, w innej Chief Growth Officer, w jeszcze innej struktura Business Unit z odpowiedzialnością za cały wynik. Nie widzę natomiast powodu, żeby punktem wyjścia było założenie, że Product Management powinien należeć do działu Marketingu tylko dlatego, że produkt od zawsze był jednym z 4P.

Marketing jako sposób myślenia o rynku nadal obejmuje produkt. Dział Marketingu nie musi obejmować Product Managementu.