Marketing ma dziś w wielu firmach pozycję trochę paradoksalną. Oczekuje się od niego wzrostu, rozumienia klienta, budowania marki, wsparcia sprzedaży, udanych premier i szybkiej reakcji na zmiany rynku, choć coraz większa część decyzji wpływających na te wyniki zapada poza nim. A kiedy efekt jest słaby, pytanie zwykle brzmi znajomo:
Dlaczego marketing tego nie dowiózł?
Nie zamierzam bronić marketingu z zasady. Przez lata widziałem wystarczająco dużo źle przygotowanych kampanii, błędnych segmentacji i decyzji opartych bardziej na przekonaniu niż na wiedzy, żeby wiedzieć, że marketing potrafi przegrać całkiem samodzielnie. Mam jednak coraz większy problem z nazywaniem porażką marketingową każdego słabego wyniku rynkowego.
Bo część takich porażek zaczyna się dużo wcześniej.
Marketing po kawałku
Przez ostatnie lata z marketingu wyjęliśmy sporą część tego, co kiedyś naturalnie znajdowało się w jego obszarze. Product w wielu firmach stał się osobną funkcją, handel internetowy zbudował własne struktury,
a odpowiedzialność za klienta rozdzielono między kolejne specjalizacje.
Nie twierdzę, że należy to wszystko na siłę wsadzić z powrotem do jednego działu. Sam wielokrotnie opowiadałem się za wyodrębnieniem Produktu, szczególnie tam, gdzie skala portfolio, tempo rozwoju produktów i ich technologiczna złożoność wymagają pełnej koncentracji.
Specjalizacja nie jest błędem.
Błędem może być przekonanie, że po rozdzieleniu odpowiedzialności zależności pomiędzy poszczególnymi obszarami również przestają istnieć.
McKinsey opisuje ten mechanizm w badaniach dotyczących roli CMO. Odpowiedzialność za klienta i wzrost coraz częściej jest rozproszona pomiędzy marketing, sprzedaż i inne funkcje. Tylko około połowy badanych CMO uczestniczy bezpośrednio w planowaniu strategicznym, a autorzy znaleźli również związek pomiędzy silniejszym włączeniem marketingu w decyzje strategiczne a wyższym wzrostem firm.
Nie traktowałbym tych danych jako dowodu, że każda organizacja potrzebuje wszechwładnego CMO. Pokazują jednak, że rozdrobnienie odpowiedzialności ma swoją cenę.
To nie jest zresztą spór o powrót do podręcznikowego działu marketingu sprzed trzydziestu lat. Rynek stał się zbyt złożony, żeby jedna funkcja miała operacyjnie robić wszystko.
Ktoś nadal musi rozumieć zależności pomiędzy decyzjami, nawet jeżeli formalnie zapadają one w różnych miejscach.
Zawsze drażniło mnie utożsamianie marketingu z promocją.
W logice 4P komunikacja jest tylko jednym z elementów. Produkt, cena i dystrybucja nie stają się mniej marketingowe tylko dlatego, że w schemacie organizacyjnym odpowiadają za nie inne zespoły. Jeżeli te elementy nie składają się w jedną propozycję dla konkretnego klienta, najlepsza kampania może co najwyżej skuteczniej poinformować rynek o niespójnej ofercie.
Im bardziej złożone jest otoczenie produktowe, kanałowe i organizacyjne, tym łatwiej ten związek zgubić.
Jedna marka może działać w kilku kanałach, mieć różne poziomy cenowe, wiele grup produktów i klientów, którzy zupełnie inaczej definiują wartość. Nie wystarczy wtedy znać własny fragment. Trzeba jeszcze rozumieć,
co jego zmiana zrobi z resztą systemu.
Marketing ma jeszcze jeden problem. Prawie każdy czuje się uprawniony, żeby się na nim znać. W końcu każdy coś kupuje, widzi reklamy i korzysta z produktów.
Tyle że bycie klientem nie daje jeszcze kompetencji marketingowej, choć samo „bywanie” w marketingu przez wiele lat również nie.
Nie mam nic przeciwko temu, żeby strateg czy finansista miał mocne zdanie o rynku. Wręcz przeciwnie. Najlepsze decyzje zwykle powstają wtedy, kiedy różne perspektywy naprawdę się ścierają.
Ale nawet największe ambicje i prawdziwy zapał nie zastąpią szerokiej wiedzy marketingowej, szczególnie
w biznesie złożonym produktowo i kanałowo. Wiedzy, którą trzeba jeszcze stale aktualizować, bo rynek
nie przejmuje się naszym schematem organizacyjnym. ChatGPT też tego nie załatwi, z całym szacunkiem
do ChatGPT.
Może pomóc znaleźć informacje, uporządkować dane, zadać lepsze pytania i przyspieszyć analizę. Nie zastąpi jednak rozumienia produktu, ceny, dystrybucji, komunikacji i zależności pomiędzy nimi. Jeżeli ktoś już ma marketing we krwi, może być bardzo dobrym wspólnikiem. Jeżeli nie ma, samo narzędzie raczej tego nie naprawi.
W praktyce największym problemem nie jest więc brak specjalistów, ale brak wspólnego języka decyzji. Poszczególne obszary mogą mieć świetne uzasadnienie dla biznesowych decyzji ale każda z tych decyzji
ma własną logikę. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, według czego rozstrzygamy konflikt między nimi. Wtedy strategia przestaje być wyborem, a staje się komentarzem do decyzji podjętych gdzie indziej.
Porażka marketingowa czy decyzja, której marketing miał tylko nadać formę?
Lubię historie o spektakularnych porażkach marketingowych. Są wdzięczne, łatwo je opowiedzieć,
a po latach wszystko wydaje się oczywiste.
New Coke, Tesco, Gap.
Kiedy znamy zakończenie, bardzo łatwo zobaczyć błąd tam, gdzie ludzie podejmujący decyzję widzieli argumenty przemawiające za jej podjęciem.
Tesco przez lata było jedną z najbardziej rozpoznawalnych sieci handlowych w Polsce. W najlepszym okresie miało ponad 450 sklepów i format hipermarketu, który wcześniej świetnie odpowiadał temu, jak Polacy robili zakupy.
Tyle że rynek zaczął się zmieniać. Rosły Biedronka i Lidl, klienci coraz częściej wybierali mniejsze sklepy bliżej domu, a przewaga wielkiego hipermarketu z ogromnym wyborem przestała być tak oczywista.
Tesco próbowało się dostosować. Zamykało sklepy, zmniejszało hipermarkety i ograniczało powierzchnię handlową. W ciągu jednego roku powierzchnia sieci w Polsce skurczyła się o prawie 30 procent. Przed decyzją
o wyjściu z Polski Tesco notowało stratę operacyjną rzędu 120 mln zł rocznie, a w 2020 roku zdecydowało się sprzedać 301 sklepów grupie Salling, właścicielowi Netto.
Czy to była porażka marketingowa?
Marketing Tesco z pewnością można analizować i znajdziemy tam rzeczy, które można było zrobić lepiej.
Tyle że żadna kampania nie mogła sama rozwiązać znacznie większego problemu. Rynek przesuwał się w stronę innych formatów zakupowych, a Tesco przez lata było zbudowane wokół formatu, którego znaczenie malało.
Marketing dostał więc do rozwiązania problem, który nie powstał w marketingu.
New Coke jest jeszcze ciekawsze, bo burzy wygodną opowieść o menedżerach, którzy nie słuchali rynku.
Coca Cola słuchała.
Nową recepturę poprzedziły testy z udziałem blisko 200 tysięcy konsumentów i w testach smaku nowa wersja wypadała lepiej. Firma miała dane.
Tyle że dane odpowiadały na pytanie o preferowany smak, a decyzja dotyczyła znacznie większej rzeczy, znaczenia marki i przywiązania do oryginalnego produktu. Coca Cola sama po latach przyznała, że badania
nie wychwyciły emocjonalnej więzi konsumentów z marką. Oryginalna receptura wróciła po 79 dniach.
To dla mnie dużo ciekawsza lekcja niż „trzeba słuchać konsumenta”.
Coca Cola słuchała konsumenta bardzo uważnie.
Zadała mu po prostu złe albo zbyt wąskie pytanie.
A czasem, gdy sprzedaż nie idzie, pokusa jest jeszcze prostsza. Można zmienić komunikację, agencję, strukturę, opakowanie.
Kiedy już naprawdę nic nie idzie, zawsze można zmodyfikować logo.
Gap zrobił to w 2010 roku. Nowe logo wywołało natychmiastowy sprzeciw klientów i po kilku dniach firma wróciła do poprzedniego znaku. Sama prezes Gap North America przyznała wtedy, że firma źle przeprowadziła zmianę.
Nie twierdzę, że rebranding jest kosmetyką. Czasem jest naturalnym skutkiem rzeczywistej zmiany firmy.
Odwrócenie tej kolejności działa jednak znacznie gorzej.
Nowe logo nie stworzy nowej firmy ani nie odpowie na pytanie, kim firma chce być na rynku.
Może ją najwyżej narysować.
Strategia, głupcze!
W kampanii Billa Clintona w 1992 roku James Carville miał w sztabie tablicę z kilkoma zasadami pilnującymi głównego przekazu. Jedną z nich było słynne „The economy, stupid”.
Patrząc na to, jak w firmach potrafią rozchodzić się lokalnie rozsądne decyzje, czasem mam ochotę powiesić podobną tablicę nad salą, w której zapadają decyzje:
Strategia, głupcze!
Nie jako prezentacja na trzy lata, ale jako wspólny sposób dokonywania wyborów, gdzie chcemy działać,
jak budujemy przewagę, na czym skupiamy zasoby i czego świadomie nie robimy.
Nie dlatego, że firmy nie mają strategii. Zazwyczaj mają jej bardzo dużo.
Są prezentacje i ambicje. Strategia potrafi być naprawdę dobrze opisana, a mimo to mieć niewielki wpływ
na serię decyzji podejmowanych w poniedziałek rano.
Produkt patrzy przez portfolio i roadmapę, a reszta organizacji przez własne cele i ograniczenia.
Nie trzeba zakładać złej woli ani niekompetencji. Właśnie odwrotnie. Lokalnie każda z tych decyzji może wyglądać rozsądnie.
Suma lokalnie rozsądnych decyzji nie musi jednak tworzyć rozsądnego kierunku.
Firma może deklarować premium i jednocześnie coraz mocniej promować cenę. Może mówić o koncentracji portfolio, a równocześnie dokładać produkty, bo każdy z osobna ma pozytywny business case. Może deklarować długoterminowe budowanie marki, a po jednym słabszym kwartale przesuwać pieniądze wyłącznie tam, gdzie efekt można pokazać natychmiast.
Nie potrzebujemy do tego ani złych ludzi, ani złych analiz. Wystarczy, że każda funkcja poprawnie optymalizuje swój fragment. Strategia nie jest więc dla mnie synonimem trzyletniego planu. Plan mówi, co zamierzamy zrobić. Strategia powinna jeszcze wyjaśniać, dlaczego właśnie to, dlaczego nie coś innego, czego zupełnie nie robimy
i po czym poznamy, że kolejne decyzje nadal są z tym wyborem zgodne.
Bez tej funkcji nawet bardzo ambitny plan łatwo zamienia się w magazyn inicjatyw. Co roku coś dopisujemy, niewiele usuwamy, a po pewnym czasie sama liczba projektów zaczyna uchodzić za dowód, że organizacja
ma kierunek.
Strategia nie może być tylko opisem tego, co firma chce robić.
Musi być również mechanizmem odrzucania rzeczy, które pojedynczo wyglądają atrakcyjnie, ale nie prowadzą
w wybranym kierunku.
Jeżeli pojawia się nowy produkt, zmiana ceny, rebranding czy wejście w kolejną kategorię, pytanie nie powinno zaczynać się wyłącznie od tego, czy potrafimy to zrobić albo ile możemy na tym zarobić. Najpierw trzeba sprawdzić, czy to w ogóle pasuje do miejsca, które firma wybrała dla siebie na rynku.
„Czy potrafimy?” mówi coś o kompetencjach firmy.
„Ile możemy na tym zarobić?” mówi o ekonomice pomysłu.
Dopiero „czy powinniśmy?” zmusza do odniesienia decyzji do strategii.
To ostatnie pytanie jest zwykle najmniej wygodne, bo może prowadzić do odpowiedzi:
potrafimy, zarobimy, a mimo to świadomie nie robimy.
Strategia jest zbyt ważna, żeby zostawić ją działowi strategii
Dział strategii jest potrzebny właśnie dlatego, że strategia jest zbyt ważna, żeby zostawić ją działowi strategii. Nie po to, żeby podejmował decyzje za marketing, Produkt czy sprzedaż. Jeżeli zaczyna definiować segmentację, ceny czy sposób wejścia na rynek, bardzo szybko przestaje pilnować strategii, a zaczyna wykonywać pracę obszarów, które mają do tego kompetencje i odpowiedzialność. Widzę jego rolę inaczej.
Dział strategii powinien pilnować, czy decyzje podejmowane w różnych miejscach nadal należą do tej samej firmy. Czy za pół roku z dziesięciu racjonalnych projektów nie powstanie portfolio, którego nikt świadomie
nie zaplanował. Czy decyzja poprawiająca wynik jednego kanału nie niszczy pozycji w drugim. Czy kolejna atrakcyjna okazja rzeczywiście jest okazją dla tej firmy, czy po prostu trudno powiedzieć „nie”.
To wymaga również pokory po drugiej stronie.
Marketing nie ma monopolu na wiedzę o rynku, Produkt nie ma monopolu na wiedzę o produkcie, a strategia
nie ma monopolu na strategiczne myślenie.
Granice organizacyjne są potrzebne do zarządzania odpowiedzialnością, ale stają się niebezpieczne wtedy, kiedy zaczynamy traktować je jak granice problemu.
Może dlatego tak często firmy wyglądają z zewnątrz na niezwykle aktywne.
Tylko kierunek gdzieś po drodze znika.
I wtedy z zarządzania strategicznego robi się firmowe „Stayin’ Alive”.
Organizacja cały czas się porusza, często bardzo szybko, ale coraz trudniej odpowiedzieć, czy ten ruch przybliża ją do czegokolwiek, co wcześniej świadomie wybrała.
Dlatego zanim kolejny raz nazwiemy coś porażką marketingu, sprawdziłbym najpierw, gdzie właściwie zaczęła się decyzja, która do niej doprowadziła.
Marketing potrafi naprawić wiele rzeczy.
Ale nie każdą złą decyzję da się uratować dobrą kampanią.