Anne Morriss, amerykańska ekspertka zarządzania i współautorka książek o przywództwie, podczas wystąpienia TED w 2023 roku powiedziała: „Leadership is a practice of imperfect humans leading imperfect humans”. Niedoskonali ludzie zarządzają niedoskonałymi ludźmi.
Przywództwo to praktyka, w której niedoskonali ludzie kierują innymi niedoskonałymi ludźmi. I choć brzmi to jak banał, ciężko się z tym nie zgodzić. Wszyscy wiemy, że idealnych ludzi nie ma, a mimo to czasami zachowujemy się tak, jakby znalezienie takiego człowieka było wyłącznie kwestią czasu, krótkiego czasu.
Morriss mówiła o trudnościach przywództwa i odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów. Ja widzę w jej słowach jeszcze jeden wymiar. Skoro niedoskonałość jest nieodłączną cechą każdego człowieka, dlaczego tak często traktujemy odkrycie słabości menedżera jako argument za jego wymianą? I dlaczego zakładamy, że następny będzie od nich wolny?
Zatrudniamy menedżera lub przejmujemy go po naszym poprzedniku
Początkowo doceniamy jego doświadczenie, ale później zaczynamy dostrzegać ograniczenia. To, co wcześniej akceptowaliśmy, zaczyna nam przeszkadzać i zastanawiamy się, czy ktoś inny nie poradziłby sobie na tym stanowisku lepiej. Znamy go coraz lepiej, wiemy, jak działa w różnych sytuacjach. Ta wiedza powinna pomagać nam we współpracy, ale często sprawia, że coraz wyraźniej widzimy to, czego mu brakuje.
Szukaj, szukaj. Na pewno znajdziesz lepszego.
Odrzucamy menedżera, bo wierzymy, że znajdziemy kogoś lepszego. Kogoś, kto poradzi sobie z tym, z czym nie radził sobie poprzednik, będzie skuteczny i lepiej dopasowany do organizacji. Często go znajdujemy, a przynajmniej tak nam się wydaje.
Możemy znaleźć kogoś lepszego
W pewnym momencie dochodzimy do wniosku, że na rynku na pewno jest ktoś, kto lepiej poradzi sobie z powierzonymi zadaniami. Zwłaszcza że obecny menedżer nie dowozi, a nam coraz trudniej się z nim dogadać. Zaczynamy więc rozważać zmianę. Bywa też, że zmianę wymyśla ktoś nad nami. Nasz przełożony szuka oszczędności albo jest niezadowolony z menedżera, którego mamy w zespole. Nie dostrzega jego wartości i uważa, że ktoś inny poradziłby sobie lepiej.
Nie do końca podzielamy tę ocenę, bo znamy osiągnięcia tego człowieka i wiemy, ile wnosi do organizacji. Tyle że szef wraca do tematu na każdym spotkaniu i coraz trudniej przekonywać go, że warto tego człowieka zatrzymać. Zaczynamy więc rozważać, czy nie łatwiej byłoby po prostu zgodzić się na zmianę. Dla świętego spokoju albo dla własnego dobra. Przecież sami widzimy jego słabości.
Z czasem możemy nawet zacząć patrzeć na niego oczami naszego przełożonego. Każdy błąd waży wtedy więcej niż jego wcześniejsze sukcesy, aż w końcu jesteśmy przekonani, że sami doszliśmy do wniosku, iż trzeba go zwolnić. „Jak mogłem wcześniej nie zauważyć, że ten facet / ta dziewczyna się do tego nie nadaje?”
Porównujemy człowieka z wyobrażeniem
Rozpoczynamy rekrutację i spotykamy kandydatów z dobrym CV i pomysłami na nasz biznes. W rozmowach pokazują dokładnie te kompetencje, których brakowało dotychczasowemu menedżerowi, więc zmiana zaczyna nam się coraz bardziej podobać. Po jednej stronie mamy człowieka, z którym pracowaliśmy miesiącami lub latami i którego błędy znamy na pamięć. Po drugiej kogoś, kogo widzieliśmy na kilku spotkaniach. Wiemy, co osiągnął w innych organizacjach, ale nie wiemy, jak poradzi sobie w naszej.
Porównujemy więc rzeczywistego człowieka, którego słabości dobrze znamy, z wyobrażeniem o kimś, kogo jeszcze nie poznaliśmy.
Ten sam scenariusz
Podejmujemy decyzję. Dotychczasowy menedżer odchodzi, a jego miejsce zajmuje następca. Nowy człowiek inaczej podchodzi do problemów, proponuje zmiany. Wreszcie widzimy kompetencje, których brakowało poprzednikowi. Po kilku miesiącach poznajemy go jednak lepiej. Okazuje się, że jest bardzo dobry w obszarach, na których nam zależało, ale ma ograniczenia, których wcześniej nie widzieliśmy. I choć część problemów udało się rozwiązać, pojawiły się inne. Znów zastanawiamy się, czy nie trzeba było szukać dłużej i wracamy do punktu wyjścia.
A co z menedżerem, którego zwolniliśmy?
Być może znalazł już pracę w innej organizacji i świetnie sobie radzi. Jego nowy przełożony jest zachwycony, bo dostał człowieka z doświadczeniem i kompetencjami, których potrzebował. Poprzednia firma też jest zadowolona, bo pozbyła się problemu i zatrudniła kogoś innego. Jedni go zwolnili, drudzy zatrudnili i wszyscy są zadowoleni. Czy obie organizacje mogą mieć rację? Mogą i nie ma w tym żadnego paradoksu.
Boris Groysberg i jego współpracownicy z Harvard Business School badali kariery wybitnych analityków giełdowych. Okazało się, że ludzie osiągający znakomite wyniki w jednej firmie często tracili swoją przewagę po przejściu do konkurencji, a spadek wyników utrzymywał się przez co najmniej pięć lat.
Ale nie wszyscy tracili. Ci, którzy przechodzili do organizacji dysponujących lepszym zapleczem albo przenosili się razem ze współpracownikami, nie wykazywali podobnego spadku wyników. Rezultaty badań opublikowano w 2008 roku w czasopiśmie Management Science.
To byli ci sami ludzie, z tą samą wiedzą, tylko w innej firmie i z innym zapleczem. A wyniki mieli zupełnie inne. Badanie dotyczyło analityków, nie zwalnianych menedżerów, ale dobrze pokazuje, jak bardzo wyniki człowieka mogą zależeć od miejsca, w którym pracuje. Może więc menedżer, który nie sprawdza się u nas, okaże się bardzo dobry gdzie indziej. I odwrotnie, człowiek odnoszący sukcesy w innej organizacji niekoniecznie powtórzy je w naszej.
Skoro nawet uznani specjaliści nie zawsze potrafią powtórzyć swoje wyniki w nowej organizacji, to dlaczego zakładamy, że wymiana menedżera automatycznie poprawi wyniki naszej?
A my szukamy kogoś, kto trafi 100 na 100?
Spójrzmy na NBA, najlepszą ligę koszykówki na świecie. W sezonie 2025/2026 średnia efektywność rzutów za 3 punkty wyniosła 36%, a najlepszy strzelec 47,8% udanych rzutów. Nawet najlepszy z nich częściej pudłował, niż trafiał. A przecież mówimy o światowej czołówce. A my? Szukamy menedżera, który trafi 100 razy na 100?
Oczywiście zarządzanie firmą to nie koszykówka. Nie da się porównać decyzji biznesowych z rzutami do kosza. Ale skoro od najlepszych sportowców nie oczekujemy stuprocentowej skuteczności, dlaczego oczekujemy, że w biznesie powinno być inaczej?
A może problem nie leży tylko w człowieku?
Nowy menedżer trafia do tej samej organizacji, podlega tym samym ograniczeniom i często odpowiada przed tym samym przełożonym. Oczekujemy innych rezultatów, choć sami niewiele zmieniliśmy. Jasne, że nie każdy pasuje do każdego stanowiska. Tylko że kolejna rekrutacja może niczego nie rozwiązać, a jedynie odsunąć moment, w którym będziemy musieli przyjrzeć się własnemu sposobowi zarządzania i własnej organizacji.
Bo jeśli kolejni, doświadczeni menedżerowie nie spełniają naszych oczekiwań, warto w końcu zadać sobie pytanie, czy rzeczywiście za każdym razem źle wybieramy ludzi. A może po prostu nie potrafimy wykorzystać tych, których zatrudniamy?
Kiedy zmiana ma sens?
Zanim pożegnamy menedżera, sprawdźmy, po czyjej stronie leży problem. Czy potrafiliśmy wykorzystać jego mocne strony? Czy nie oczekiwaliśmy, że będzie równie dobry we wszystkim? Czy jasno powiedzieliśmy, czego od niego chcemy i daliśmy mu szansę to osiągnąć? Czasami zmiana jest konieczna. Nie każdy człowiek poradzi sobie na każdym stanowisku i nie każda współpraca musi trwać bez końca.
Ale zanim podejmiemy decyzję, odpowiedzmy sobie na najważniejsze pytanie: Czy wiemy, dlaczego następca miałby poradzić sobie lepiej? Bo znaleźć kogoś innego można niemal zawsze. Znaleźć kogoś lepszego jest już znacznie trudniej.
Ilu jeszcze menedżerów musimy wymienić, zanim dopuścimy do siebie myśl, że to nie oni są problemem?
Źródła
- Anne Morriss, 5 steps to fix any problem at work, TED2023, kwiecień 2023.
- Boris Groysberg, Linda-Eling Lee, Ashish Nanda, Can They Take It With Them? The Portability of Star Knowledge Workers’ Performance, Management Science, 2008, t. 54, nr 7, s. 1213–1230, DOI: 10.1287/mnsc.1070.0809.
- NBA, statystyki sezonu zasadniczego 2025/2026, skuteczność rzutów za 3 punkty.