„To się jeszcze sprzedaje” potrafi przedłużyć życie produktu o kilka lat. Z pozoru brzmi to rozsądnie. Skoro klienci nadal składają zamówienia, po co z niego rezygnować? Problem w tym, że sama sprzedaż nie oznacza jeszcze, że firma na produkcie zarabia. Nie oznacza też, że jego obecność w portfolio nie blokuje nowości, która powinna zająć jego miejsce.
Dla Product Managera to jeden z trudniejszych momentów w całym cyklu życia produktu. Zarządzanie produktem nie polega wyłącznie na wprowadzaniu nowości. Równie ważna jest decyzja, kiedy starszy wariant powinien zniknąć z oferty.
Rentowność, której nikt naprawdę nie zna
W podstawowym rachunku zysków i strat produktu widać przychód, bezpośredni koszt wytworzenia oraz marżę brutto. Znacznie trudniej dostrzec koszty krótkich serii produkcyjnych, ciągłych przezbrojeń maszyn, zamrożonego kapitału w zapasach, dedykowanych opakowań, błędów w prognozowaniu, logistyki czy powtarzających się reklamacji. Dochodzi do tego czas, jaki na ratowanie gasnącego wariantu poświęcają zakupy, marketing, sprzedaż i R&D.
Nawet przy sprawnie działającym controllingu koszty te rozpraszają się po budżetach zakładów produkcyjnych, magazynów, logistyki i marketingu. Produkt na papierze wygląda na rentowny, bo część realnego kosztu jego utrzymania została rozsmarowana na całą organizację.
To właśnie problem, który próbuje rozwiązać Activity Based Costing. Produkt sprzedający się w małych ilościach może generować nieproporcjonalnie dużo kosztów obsługi. W praktyce wysoko rotujące produkty potrafią więc finansować długi ogon wariantów, które dobrze wyglądają przede wszystkim w arkuszu kalkulacyjnym.
Z perspektywy Product Managementu problemem jest więc nie tylko poziom sprzedaży, ale rzeczywisty koszt utrzymania pozycji w portfolio.
Nowy produkt konkuruje ze swoim poprzednikiem
Nowy model zazwyczaj wchodzi na rynek z wyższą ceną niż jego poprzednik, nawet jeśli nadal celuje w ten sam segment. Rzadko wynika to wyłącznie z przełomowej innowacji. Częściej jest próbą odbudowania marży po kilku latach rynkowej erozji ceny starszego modelu.
W miarę starzenia się produktu jego realna cena transakcyjna spada. Do gry wchodzi konkurencja, sieci handlowe walczą rabatami o ruch, producent dokłada promocje, retro rabaty i bonusy roczne. Cena katalogowa może wyglądać dobrze, ale faktyczny zysk na sztuce z roku na rok topnieje.
Wprowadzenie następcy daje możliwość zresetowania tej sytuacji i odbudowania marży. Dla handlowca oznacza to jednak trudniejsze zadanie. Musi przekonać dystrybutora i klienta końcowego, dlaczego produkt z tej samej półki nagle kosztuje więcej.
Starszy model jest znany, sprawdzony i tańszy. Sprzedaje się przy minimalnym oporze, nawet jeśli zostawia firmie coraz mniej pieniędzy.
Jeżeli oba produkty pozostają w ofercie zbyt długo, stary model staje się wygodnym alibi dla wszystkich stron. Klient może kupić to, co zna. Dystrybutor nie musi przebudowywać oferty. Handlowiec nie musi prowadzić trudniejszej rozmowy.
Nowość nie osiąga zakładanej skali, a po kilku miesiącach pojawia się wniosek, że rynek jej nie przyjął. Tymczasem problem mógł pojawić się wcześniej. Firma nigdy naprawdę nie stworzyła warunków do migracji klientów.
I właśnie tutaj Product Manager powinien patrzeć szerzej niż tylko na wynik sprzedaży obu modeli. Product Management obejmuje cały cykl życia produktu, dlatego decyzji o przyszłości jednego SKU nie powinno się podejmować w oderwaniu od jego następcy i reszty portfolio.
Stare portfolio jest po prostu wygodne dla sprzedaży
Sprzedaż doskonale zna parametry starszego wyrobu, partnerzy mają go wpiętego w systemy zamówień, klient nie zadaje trudnych pytań. W wielu przypadkach wystarczy przyjąć kolejne zamówienie.
Wdrożenie nowości wymaga pracy. Trzeba poznać argumentację, zmienić ekspozycję, przygotować próbki, przeszkolić partnerów i przekonać klienta, żeby porzucił produkt, który dobrze zna.
A równolegle biegnie target miesięczny albo kwartalny.
Jeśli handlowiec jest premiowany głównie za przychód, wybór starego produktu o niższej marży jest z jego perspektywy racjonalny. Pozwala zrealizować plan przy mniejszym ryzyku. Firma mówi o budowaniu przyszłej rentowności, ale system prowizyjny nagradza utrzymywanie status quo.
Michel van der Borgh i Jeroen Schepers opisali podobny mechanizm jako conservative selling behavior. Handlowcy najpierw wykorzystują dobrze znane, bezpieczne pozycje, zanim zaczną mocniej inwestować czas w sprzedaż nowości.
Samo takie zachowanie nie musi być złe. Starszy produkt może być dobrym punktem odniesienia, na tle którego łatwiej pokazać przewagi nowego. Problem zaczyna się wtedy, kiedy handlowiec nie przechodzi do drugiego etapu. Stary produkt miał być mostem do nowego, a staje się jego konkurentem.
I wtedy premiera zaczyna wyglądać dobrze głównie w prezentacjach dla zarządu.
Mniej znaczy więcej. Czy cięcie oferty może zwiększyć sprzedaż?
Jednym z głównych powodów odkładania decyzji o wycofaniu produktu jest strach przed utratą przychodu. Jeżeli produkt generuje 10 milionów sprzedaży rocznie, intuicyjna reakcja brzmi: po jego wycofaniu stracimy 10 milionów.
Tyle że klienci zwykle nie znikają razem z numerem SKU.
W badaniu Boatwrighta i Nunesa internetowy detalista ograniczył liczbę SKU w 42 kategoriach. Średnia sprzedaż wzrosła o około 11 procent. Podobny mechanizm obserwowano również w przypadku Head & Shoulders, gdzie ograniczenie liczby wariantów z 26 do 15 wiązało się ze wzrostem sprzedaży kategorii.
Powód nie jest szczególnie tajemniczy. Większa oferta nie zawsze oznacza większą wartość dla klienta. Po pewnym momencie oznacza po prostu trudniejszy wybór. Drugi problem pojawia się po stronie operacyjnej.
LEGO pod koniec lat 90. i na początku kolejnej dekady gwałtownie zwiększało złożoność swojej oferty. Liczba unikalnych elementów wzrosła do około 14 tysięcy. W ramach programu naprawczego firma ograniczyła ją później o ponad połowę.
Klient nie potrzebował kilkunastu tysięcy różnych elementów, żeby nadal uważać LEGO za atrakcyjną markę. Firma natomiast bardzo odczuwała koszty utrzymywania takiej złożoności w zakupach, produkcji, magazynach i planowaniu.
Dla Product Managementu to ważna lekcja. Rozbudowa portfolio nie zawsze oznacza wzrost wartości dla klienta, a redukcja liczby wariantów nie musi oznaczać utraty sprzedaży.
Założenie, że każda wycofana pozycja oznacza bezpowrotnie utracony obrót, jest więc podejrzanie proste.
Prawdziwe pytanie brzmi: dokąd ten popyt pójdzie po wycofaniu produktu?
Jeżeli przejdzie do nowszego modelu albo innego wariantu z portfolio, firma może stracić SKU, ale niekoniecznie klienta ani przychód. Czasami może nawet poprawić marżę.
W idealnym świecie
W idealnym modelu decyzja o wycofaniu produktu zapada na długo przed premierą jego następcy.
Firma zna rzeczywistą rentowność obu generacji po uwzględnieniu kosztów złożoności. Dystrybutorzy z wyprzedzeniem znają datę zakończenia dostaw poprzednika. Cele handlowców uwzględniają nie tylko przychód, ale również marżę i udział nowego produktu w miksie. Po zakończeniu okresu przejściowego stary produkt znika z cennika, nawet jeśli nadal pojawiają się pojedyncze zapytania.
W takim modelu Product Manager nie zarządza wyłącznie premierą nowego produktu. Odpowiada również za kontrolowane wygaszanie poprzednika i migrację sprzedaży pomiędzy generacjami.
To jest wersja podręcznikowa.
W praktyce zapasy wygaszanego modelu okazują się za duże, jeden z dużych klientów zgłasza sprzeciw, a sprzedaż boi się dziury w wyniku kwartalnym. Termin EOL zaczyna się przesuwać.
Najpierw o miesiąc. Potem o kwartał. W końcu nikt już nie pamięta, że produkt miał zostać wycofany.
Stary model dalej żyje w portfolio pod hasłem „przecież to się jeszcze sprzedaje”, a nowość nigdy nie dostaje warunków, żeby osiągnąć zakładaną skalę.
Niewłaściwe pytanie
Pytanie „czy ten produkt jeszcze się sprzedaje?” jest bardzo słabym kryterium zarządzania portfolio.
Znacznie więcej powiedzą trzy inne. Ile ten produkt realnie zarabia? Dokąd przeniesie się popyt klientów, jeśli ten wariant zniknie z cennika? I czy jego obecność nie blokuje sprzedaży produktu, na którym firma chce budować kolejne lata?
To właśnie w takich decyzjach zarządzanie produktem przestaje być administracją portfolio, a staje się realnym zarządzaniem rentownością i kierunkiem rozwoju oferty.
Nowy produkt nie zawsze przegrywa z konkurencją. Czasem przegrywa znacznie wcześniej, ze starym portfolio i systemem motywacyjnym własnego działu sprzedaży.
Najdroższy produkt w portfolio wcale nie musi być tym, który się nie sprzedaje. Znacznie bardziej niebezpieczny bywa ten, który sprzedaje się jeszcze na tyle dobrze, że nikt nie ma odwagi go wycofać..