W codziennej pracy Product Manager niemal bez przerwy rozwiązuje problemy. Można wręcz powiedzieć, że w dużej mierze właśnie za to otrzymuje wynagrodzenie. Nie chodzi jednak o gaszenie kolejnych pożarów czy reagowanie na każdą zgłoszoną trudność. Zadaniem Product Managera jest właściwe rozpoznanie problemu biznesowego, zrozumienie jego przyczyn i znalezienie rozwiązania, które poprawi sytuację produktu, klienta lub firmy.
Problemy pojawiają się niezależnie od tego, czy biznes szybko rośnie, znajduje się w stagnacji, czy przechodzi kryzys. Mogą dotyczyć samego produktu, procesu jego rozwoju, kosztów, jakości, sprzedaży, dostępności zasobów czy sposobu współpracy pomiędzy działami. Mogą również pochodzić z zewnątrz i wynikać ze zmieniających się potrzeb klientów, działań konkurencji, problemów dostawców, nowych technologii czy zmian zachodzących na rynku.
Gdyby problemy biznesowe się nie pojawiały, Product Managerowie rzeczywiście byliby znacznie mniej potrzebni. Warto więc spojrzeć na problem nie tylko jak na przeszkodę, ale również jak na informację. Problem pokazuje, że gdzieś istnieje różnica pomiędzy stanem obecnym a stanem oczekiwanym. Zadaniem Product Managera jest tę różnicę zrozumieć.
Mam wrażenie, że nie zawsze patrzymy na swoją pracę właśnie w ten sposób. Bardzo łatwo wpaść w rytm spotkań, prezentacji, roadmap, raportów, nowych funkcji i kolejnych projektów, tracąc z oczu pytanie: jaki problem właściwie próbujemy rozwiązać?
Najpierw problem, później rozwiązanie
Problem jest zazwyczaj elementem większego procesu biznesowego. Jego prawidłowe rozpoznanie często decyduje o tym, czy dalsze działania przyniosą oczekiwany rezultat. Można bardzo dobrze zrealizować projekt, zmieścić się w terminie i budżecie, a mimo wszystko nie poprawić sytuacji, jeśli od początku pracowaliśmy nad niewłaściwie zdefiniowanym problemem.
Jednym z częstszych błędów jest mylenie problemu z jego objawem. Spadek sprzedaży nie musi być problemem samym w sobie. Może być skutkiem pogorszenia konkurencyjności produktu, niewłaściwej ceny, zmiany potrzeb klientów, słabej dystrybucji, problemów jakościowych albo pojawienia się lepszej alternatywy. Podobnie duża liczba reklamacji jest informacją, że coś się dzieje, ale dopiero analiza pokaże, gdzie naprawdę znajduje się źródło problemu.
Jeszcze innym błędem jest definiowanie problemu poprzez rozwiązanie, które już wcześniej przyszło nam do głowy. Zamiast powiedzieć: „klienci potrzebują dłuższego czasu pracy urządzenia”, zaczynamy mówić: „musimy zastosować większy akumulator”. Od tej chwili nie szukamy już najlepszego rozwiązania. Szukamy argumentów uzasadniających pomysł, który ktoś wcześniej wybrał.
To bardzo niebezpieczne, szczególnie w zarządzaniu produktem.
Przykład z latarką
Załóżmy, że produkujemy latarki, a z badań i reklamacji klientów wynika, że podczas dłuższego użytkowania w nocy urządzenie działa zbyt krótko na jednym ładowaniu.
Pierwszym odruchem może być zwiększenie pojemności akumulatora. Możemy zastosować większy akumulator albo umieścić w urządzeniu dodatkowe ogniwa. Możemy jednak również zmniejszyć zużycie energii, zastosować bardziej efektywne źródło światła, zmienić elektronikę sterującą, wprowadzić kilka poziomów jasności albo wykorzystać zupełnie inną technologię.
I właśnie tutaj zaczyna się właściwa praca Product Managera.
Problemem nie jest bowiem „brak miejsca na dodatkowy akumulator” ani „brak odpowiedniej energooszczędnej żarówki”. To są już problemy związane z konkretnymi rozwiązaniami.
Prawdziwe pytanie brzmi: dlaczego użytkownik uważa czas działania produktu za niewystarczający i jaki rezultat chcemy osiągnąć?
Może się okazać, że klient potrzebuje dwunastu godzin ciągłego światła. Może używa maksymalnej mocy, mimo że przez większość czasu wystarczyłaby mu połowa. Może problem dotyczy tylko konkretnej grupy użytkowników. A może czas działania jest podobny do konkurencji, ale sposób informowania o poziomie baterii powoduje, że klient odbiera produkt jako mniej niezawodny.
Dopiero po zrozumieniu sytuacji możemy porównywać możliwe rozwiązania.
Większy akumulator zwiększy czas działania, ale także wagę, koszt i rozmiary produktu. Bardziej energooszczędne źródło światła może wymagać zmian konstrukcyjnych. Nowy tryb pracy może poprawić rezultat bez zwiększania kosztów materiałowych. Każde rozwiązanie ma więc konsekwencje dla klienta, kosztu produktu, produkcji, logistyki i pozycjonowania rynkowego.
Rolą Product Managera nie jest znalezienie pierwszej możliwej odpowiedzi. Jest nią znalezienie rozwiązania, które najlepiej odpowiada na rzeczywisty problem przy istniejących ograniczeniach biznesowych i technicznych.
Nie każdy problem trzeba rozwiązywać
To również ważna część pracy Product Managera. Sam fakt, że problem istnieje, nie oznacza jeszcze, że firma powinna natychmiast przeznaczyć zasoby na jego rozwiązanie.
Trzeba zrozumieć jego skalę. Ilu klientów dotyczy? Jak często występuje? Jak wpływa na sprzedaż, marżę, satysfakcję klientów lub reputację produktu? Czy będzie narastał? Jaki będzie koszt rozwiązania? Jaką inną pracę będziemy musieli odłożyć, jeśli właśnie tym problemem zajmiemy się teraz?
Product Manager praktycznie zawsze działa w warunkach ograniczonych zasobów. Dlatego oprócz umiejętności rozwiązywania problemów potrzebna jest również umiejętność wyboru problemów, którymi warto się zajmować.
Problem nieważny dla klienta i mający niewielki wpływ na biznes może pozostać nierozwiązany. Problem pojawiający się dziś tylko sporadycznie może natomiast wymagać natychmiastowej reakcji, jeśli widzimy, że w przyszłości będzie ograniczał rozwój produktu.
Pięć etapów pracy z problemem
Proces rozwiązywania problemu można uprościć do pięciu etapów.
1. Identyfikacja i zrozumienie problemu
Najpierw należy oddzielić fakty od opinii oraz problem od jego objawów. Trzeba ustalić, kogo problem dotyczy, kiedy występuje, jak często się pojawia i jakie powoduje konsekwencje. Na tym etapie szczególnie przydatne są dane sprzedażowe, reklamacje, rozmowy z klientami, obserwacje użytkowników oraz wiedza zespołów sprzedaży, serwisu, produkcji czy customer service.
2. Określenie oczekiwanego efektu
Zanim zaczniemy tworzyć rozwiązania, warto określić, jak będzie wyglądała sytuacja po rozwiązaniu problemu. Samo stwierdzenie „poprawimy produkt” jest zbyt ogólne. Lepiej określić konkretny rezultat, na przykład wydłużenie czasu działania, zmniejszenie liczby reklamacji, skrócenie procesu, zwiększenie konwersji lub obniżenie kosztu.
Dzięki temu później możemy ocenić, czy rozwiązanie rzeczywiście zadziałało.
3. Przygotowanie kilku możliwych rozwiązań
Dopiero teraz powinniśmy przejść do generowania pomysłów. Warto świadomie szukać więcej niż jednej możliwości. Pierwszy pomysł często wydaje się najbardziej oczywisty tylko dlatego, że pojawił się jako pierwszy.
Poszczególne rozwiązania należy porównać pod względem korzyści dla klienta, kosztu, czasu wdrożenia, ryzyka, możliwości technologicznych oraz wpływu na pozostałe elementy produktu i biznesu.
4. Wdrożenie wybranego rozwiązania
Nawet najlepszy pomysł nie ma wartości, jeżeli nie zostanie poprawnie wdrożony. Potrzebny jest plan działania, odpowiedzialność, terminy oraz sposób kontroli rezultatów. W zależności od skali problemu warto również rozważyć prototyp, pilotaż lub ograniczony test przed pełnym wdrożeniem.
5. Ocena efektów i wykorzystanie zdobytej wiedzy
Proces nie powinien kończyć się w chwili wdrożenia. Trzeba sprawdzić, czy problem rzeczywiście został rozwiązany oraz czy nie pojawiły się nowe skutki uboczne.
Jeżeli podobne problemy mogą wystąpić ponownie, warto również zmienić proces, sposób zbierania danych, standard produktu albo mechanizm kontroli. Dzięki temu organizacja nie tylko usuwa pojedynczy problem, ale uczy się szybciej reagować na kolejne.
Problem solving nie polega na olśnieniu
Jednym z błędnych przekonań dotyczących rozwiązywania problemów jest oczekiwanie na jeden wyjątkowy pomysł. Zespół siada przy stole, dyskutuje i liczy, że w pewnym momencie ktoś zaproponuje genialne rozwiązanie.
Czasami rzeczywiście tak się dzieje. Znacznie częściej dobre rozwiązania są jednak wynikiem procesu. Zbieramy informacje, kwestionujemy wcześniejsze założenia, rozbijamy problem na mniejsze części, sprawdzamy różne hipotezy, porównujemy alternatywy i stopniowo dochodzimy do rozwiązania, które wcześniej wcale nie było oczywiste.
Niebezpieczna jest również odwrotna sytuacja. Zespół znajduje pierwsze rozwiązanie, które wygląda wystarczająco dobrze, a następnie natychmiast zaczyna je wdrażać. Presja czasu sprawia, że łatwo pomylić szybkość działania z jakością decyzji.
Szybkie podejmowanie decyzji jest wartościowe. Szybkie wdrażanie źle zdefiniowanego rozwiązania już nie.
Product Manager nie powinien rozwiązywać problemów samotnie
Rozwiązywanie problemów produktowych jest zazwyczaj działaniem zespołowym. Product Manager może prowadzić cały proces, ale rzadko posiada pełną wiedzę potrzebną do samodzielnego znalezienia najlepszego rozwiązania.
Inaczej na problem patrzy konstruktor, inaczej sprzedawca, osoba pracująca z klientami, specjalista odpowiedzialny za produkcję, finanse czy marketing. Każda z tych osób widzi inne ograniczenia i inne możliwości.
Dobrze zorganizowana praca zespołowa nie polega jednak na zebraniu kilkunastu osób na spotkaniu i swobodnej wymianie pomysłów. Najpierw wszyscy powinni pracować nad tym samym, jasno zdefiniowanym problemem. Dopiero wtedy różnorodność doświadczeń staje się przewagą.
Warto więc angażować innych nie tylko wtedy, kiedy nie potrafimy znaleźć rozwiązania. Znacznie wcześniej należy wykorzystać ich wiedzę do sprawdzenia, czy właściwie rozumiemy sam problem.
Najlepsi Product Managerowie nie są ludźmi, którzy zawsze znają odpowiedź. Potrafią natomiast zadawać pytania, które prowadzą zespół do właściwej odpowiedzi.
Umiejętność rozwiązywania problemów nie polega więc na kolekcjonowaniu gotowych metod i narzędzi. Zaczyna się od ciekawości, umiejętności kwestionowania własnych założeń oraz dyscypliny potrzebnej do tego, żeby nie zakochać się zbyt szybko we własnym rozwiązaniu.
O konkretnych metodach wspierających analizę i kreatywne rozwiązywanie problemów napiszę w kolejnym artykule.