Jeszcze niedawno proces tworzenia strategii wyglądał dość przewidywalnie. Analizowaliśmy rynek, konkurencję i klientów, przygotowywaliśmy prognozy, wybieraliśmy kierunki rozwoju, budowaliśmy kilkuletnią strategię, a następnie przekładaliśmy ją na plany produktowe, sprzedażowe i marketingowe.
Problem pojawia się wtedy, gdy rynek zaczyna zmieniać się szybciej niż cykl planowania. Pandemia COVID pokazała, jak gwałtownie mogą zmienić się zachowania klientów, kanały sprzedaży i dostępność produktów. Później pojawiły się kolejne czynniki: wojna w Ukrainie, wzrost kosztów energii i surowców, problemy z transportem, zaburzenia łańcuchów dostaw, inflacja, zmiany regulacyjne oraz coraz szybszy rozwój nowych technologii, w tym sztucznej inteligencji.
W efekcie wielu menedżerów zadaje sobie dziś pytanie: czy strategia przygotowana kilkanaście miesięcy temu nadal opisuje rynek, na którym rzeczywiście działamy? A może część tego, co wiedzieliśmy o klientach, konkurentach, cenach, kanałach sprzedaży i źródłach przewagi, przestała być aktualna?
Nie oznacza to, że strategia przestała być potrzebna. Zmienia się raczej to, czym strategia powinna być i w jaki sposób należy nią zarządzać.
Strategia nie powinna być planem zapisanym w kamieniu
W stabilnym otoczeniu można próbować przewidywać przyszłość i na tej podstawie przygotowywać szczegółowe, wieloletnie plany. W środowisku dużej zmienności i niepewności takie podejście staje się jednak coraz bardziej ryzykowne. Nie dlatego, że nie warto myśleć o przyszłości, lecz dlatego, że szczegółowy plan stworzony na podstawie dzisiejszej wiedzy może bardzo szybko przestać odpowiadać rzeczywistości.
Dlatego warto rozdzielić dwie rzeczy. Strategia powinna wyznaczać kierunek, natomiast sposób jej realizacji powinien pozostać elastyczny. Firma może wiedzieć, gdzie chce budować przewagę, jakich klientów chce obsługiwać, jaką wartość chce im dostarczać i w jakich obszarach chce się rozwijać. Nie musi jednak z kilkuletnim wyprzedzeniem wiedzieć dokładnie, jak będzie wyglądała droga prowadząca do tego celu.
To pozwala zachować spójność strategiczną bez kurczowego trzymania się założeń, które mogły już stracić aktualność.
Sense and respond, czyli najpierw zauważ zmianę
Już w 1993 roku Stephan Haeckel i Richard Nolan opisali podejście określane jako sense and respond. Jego idea była prosta: firma nie powinna być zbudowana wyłącznie po to, aby możliwie dokładnie realizować wcześniej przygotowany plan. Powinna być również zdolna do ciągłego wykrywania zmian i odpowiednio szybkiego reagowania na nie.
Kilka lat później Haeckel rozwinął tę koncepcję w książce Adaptive Enterprise. Organizacja działająca w nieprzewidywalnym otoczeniu powinna funkcjonować jak system adaptacyjny, który stale obserwuje rynek, interpretuje napływające informacje i na tej podstawie zmienia swoje działania.
W takim modelu jednorazowe badanie rynku wykonywane raz na kilka lat przestaje wystarczać. Firma musi być przygotowana na ciągłe odbieranie sygnałów z otoczenia oraz na ich szybką interpretację.
Firma potrzebuje własnych radarów rynkowych
Można powiedzieć, że współczesna organizacja potrzebuje własnych stacji radarowych, które pozwalają wychwytywać nawet niewielkie zmiany w zachowaniach klientów i otoczeniu konkurencyjnym. Takimi radarami mogą być dane sprzedażowe, zachowania użytkowników w internecie, reklamacje, rozmowy handlowców z klientami, pytania kierowane do obsługi klienta, dane dystrybutorów, monitoring konkurencji, social listening czy analiza mikrotrendów.
Szczególnie ciekawe są informacje, które na początku wyglądają jak przypadek albo zwykły szum. Kilku klientów zaczyna pytać o tę samą funkcję, jeden kanał sprzedaży zachowuje się inaczej niż pozostałe, produkt, który miał być niszowy, zaczyna rosnąć. Klienci mogą też zacząć wykorzystywać produkt w sposób, którego producent wcześniej nie przewidział, a konkurent nagle zmienić komunikację albo sposób ustalania cen.
Każdy z tych sygnałów osobno może nie mieć większego znaczenia, ale może być również pierwszą oznaką większej zmiany. Dlatego przewagę może zdobyć nie firma, która przygotowała najbardziej szczegółowy pięcioletni plan, lecz ta, która wcześniej niż inni zauważy zmianę, poprawnie ją zinterpretuje i szybciej na nią odpowie.
Zamiast przewidywać przyszłość, zacznijmy ją testować
Jeżeli zaakceptujemy, że przyszłości nie da się dokładnie przewidzieć, powinien zmienić się również sposób podejmowania decyzji. Zamiast jednej dużej decyzji opartej na prognozie możemy podejmować serię mniejszych decyzji opartych na testach, obserwacji rynku i eksperymentach.
Nie musimy od razu wiedzieć, który kierunek okaże się najlepszy. Możemy go sprawdzić, zebrać informacje, a następnie zwiększyć zaangażowanie albo z niego zrezygnować. W praktyce prowadzi to do kilku podejść strategicznych, które dobrze sprawdzają się w warunkach dużej niepewności. Nie wykluczają się one wzajemnie i firma może wykorzystywać kilka z nich jednocześnie.
1. Strategia adaptacyjna, Agile i Lean
Pierwsze podejście polega na skróceniu czasu pomiędzy pomysłem, jego wdrożeniem oraz uzyskaniem informacji zwrotnej z rynku. Zamiast przez dwa lata przygotowywać perfekcyjny produkt, można wprowadzić rozwiązanie w ograniczonym zakresie, sprawdzić reakcję klientów i dopiero wtedy zdecydować o dalszych inwestycjach.
To sposób myślenia znany między innymi z Lean Startup i pętli Build, Measure, Learn. Najpierw tworzymy rozwiązanie, następnie sprawdzamy reakcję rynku, wyciągamy wnioski i podejmujemy kolejną decyzję. Możemy poprawić produkt, zwiększyć skalę działania, zmienić kierunek albo całkowicie zrezygnować z projektu.
W takim modelu nieudany test nie musi oznaczać porażki. Znacznie większym problemem może być zainwestowanie dużych pieniędzy w produkt, którego założeń wcześniej nie zweryfikowano. Dlatego tak ważny staje się Time to Market, ale nie tylko rozumiany jako czas potrzebny do wprowadzenia gotowego produktu na rynek. Równie ważny jest czas potrzebny do zdobycia pierwszej wiarygodnej informacji od klientów. Im szybciej ją otrzymamy, tym szybciej możemy podjąć następną decyzję.
2. Strategia Błękitnego Oceanu, czyli nie zawsze trzeba walczyć z konkurencją
Naturalną reakcją wielu firm na niepewność jest defensywa. Obniżamy ceny, zwiększamy promocje, jeszcze dokładniej obserwujemy konkurencję i walczymy o kolejne punkty udziału w istniejącym rynku. Problem polega na tym, że konkurenci mogą robić dokładnie to samo, a efektem jest coraz bardziej kosztowna walka o tę samą grupę klientów.
Strategia Błękitnego Oceanu proponuje inne podejście. Zamiast pytać „jak wygrać z konkurencją?”, warto czasem zapytać: „czy możemy zmienić zasady gry i stworzyć wartość w obszarze, w którym bezpośrednia konkurencja ma mniejsze znaczenie?”
Może to oznaczać usunięcie z produktu cech, które generują koszty, ale przestały być ważne dla klientów, a jednocześnie zwiększenie wartości produktu w zupełnie nowych obszarach. W warunkach dużej zmienności takie podejście staje się szczególnie ciekawe, ponieważ zmieniają się nie tylko firmy, ale również sami klienci.
Ich priorytety, sposób kupowania, wrażliwość cenowa czy kryteria wyboru mogą wyglądać zupełnie inaczej niż kilka lat wcześniej. A skoro zmieniają się potrzeby klientów, mogą zmieniać się również granice dotychczasowych segmentów rynku.
3. Strategia oparta na danych i AI
Firmy mają dziś dostęp do ogromnej ilości informacji o zachowaniach klientów. Problemem coraz rzadziej jest sam brak danych. Znacznie częściej wyzwaniem staje się zdolność do znalezienia w nich czegoś ważnego odpowiednio wcześnie.
Tutaj podejście sense and respond otrzymuje silne wsparcie technologiczne. Analityka predykcyjna i sztuczna inteligencja pozwalają szukać zależności, które wcześniej były trudne do zauważenia. Możemy analizować mikrotrendy, zachowania poszczególnych grup klientów, reakcje na zmianę ceny, zainteresowanie konkretnymi funkcjami produktu czy przemieszczanie się klientów pomiędzy kanałami sprzedaży. Możemy również znacznie szybciej dostosowywać komunikację, ofertę i ceny.
Sama ilość danych nie sprawia jednak, że firma automatycznie zaczyna podejmować lepsze decyzje. Można posiadać dziesiątki raportów i setki dashboardów, a nadal zarządzać dokładnie tak samo jak wcześniej. Zmiana następuje dopiero wtedy, gdy właściwa informacja dociera do osób podejmujących decyzje na tyle szybko, że można jeszcze na jej podstawie coś zrobić. Sense bez respond ma niewielką wartość.
4. Strategia ekosystemowa i platformowa
Firma nie musi samodzielnie posiadać wszystkich zasobów potrzebnych do rozwoju. Może korzystać z partnerów, dostawców technologii, dystrybutorów, marketplace’ów oraz zewnętrznych platform. Dzięki temu może szybciej testować nowe modele biznesowe bez konieczności budowania całej infrastruktury od początku.
Zamiast przez kilka lat tworzyć własne rozwiązanie, można połączyć rozwiązania już istniejące. Zamiast samodzielnie wchodzić na nowy rynek, można rozpocząć współpracę z lokalnym partnerem. Zamiast budować każdy element produktu wewnątrz firmy, można wykorzystać technologie i kompetencje innych organizacji.
Takie podejście pozwala szybciej skalować biznes, ale również zmniejszać ryzyko. Część kosztów, kompetencji i odpowiedzialności może być rozłożona pomiędzy kilku partnerów, co w warunkach dużej niepewności ma szczególne znaczenie.
5. Strategia opcji, czyli kilka mniejszych zakładów zamiast jednego dużego
Ciekawym sposobem myślenia o strategii w warunkach niepewności jest koncepcja real options, czyli opcji strategicznych. Inicjatywy strategiczne można potraktować podobnie jak portfel inwestycyjny. Zamiast przeznaczać większość zasobów na jeden scenariusz rozwoju, firma uruchamia kilka mniejszych inicjatyw i obserwuje, które z nich zaczynają przynosić obiecujące wyniki.
Może przetestować nowy kanał sprzedaży, sprawdzić nową technologię, uruchomić produkt pilotażowo na jednym rynku, rozpocząć współpracę z nowym partnerem albo zbudować prototyp nowej usługi. Na początku każda z tych inwestycji pozostaje stosunkowo mała.
Jeżeli pojawiają się dowody, że dany kierunek ma potencjał, firma zwiększa zaangażowanie. Jeżeli ich nie ma, może wycofać się bez ponoszenia dużych kosztów. Zamiast więc próbować przewidzieć, który scenariusz okaże się najlepszy, tworzymy sobie możliwość wyboru w momencie, kiedy będziemy wiedzieć więcej.
Największym problemem nie zawsze jest zła strategia
W szybko zmieniającym się otoczeniu szczególnie niebezpieczna może być strategia, która była dobra w momencie jej tworzenia, ale z czasem przestała odpowiadać rzeczywistości. Firma może jednak nadal konsekwentnie ją realizować, ponieważ wiele miesięcy wcześniej została zatwierdzona, wpisana do planów i powiązana z budżetami.
Konsekwencja w realizacji strategii jest ważna, ale nie może być celem samym w sobie. Upór nie jest strategią. Jeżeli zmieniły się założenia, na których została oparta decyzja, warto ponownie ocenić również samą decyzję.
Nie oznacza to zmiany kierunku co kilka tygodni. Firma reagująca na każdy ruch konkurenta i każdy chwilowy trend może szybko stracić własną tożsamość. Potrzebna jest równowaga pomiędzy stabilnym kierunkiem strategicznym a elastycznym sposobem jego realizacji.
Product Manager jako element systemu wczesnego ostrzegania
W takim modelu zmienia się również rola Product Managera. Nie powinien być jedynie osobą odpowiedzialną za realizację wcześniej zatwierdzonej roadmapy. Product Manager znajduje się na styku klienta, produktu, technologii, sprzedaży, marketingu i konkurencji, dlatego ma wyjątkową możliwość łączenia informacji, które w różnych częściach organizacji pojawiają się osobno.
Sprzedaż może zauważyć nowe pytania klientów, obsługa klienta nowy rodzaj reklamacji, marketing zmianę zachowania odbiorców, analityka nietypowy wzrost zainteresowania konkretną funkcją, a zakupy zmianę dostępności technologii, materiałów lub komponentów. Każda z tych informacji osobno może wydawać się mało ważna. Dopiero po ich połączeniu może pojawić się większy obraz.
Jedną z ważnych ról Product Managera staje się więc zadawanie pytania: „czy rynek właśnie próbuje nam coś powiedzieć?” Jeżeli odpowiedź brzmi „być może”, kolejnym krokiem powinno być możliwie szybkie i tanie sprawdzenie tej hipotezy.
Strategia jako system uczenia się
Być może właśnie tutaj znajduje się największa zmiana w sposobie myślenia o strategii. Tradycyjnie strategia miała przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie: „co będziemy robić przez następne kilka lat?” W warunkach dużej niepewności warto dodać do niego drugie: „jak zbudować organizację, która szybciej niż konkurenci będzie odkrywała, co należy robić dalej?”
Prowadzi to do innego sposobu zarządzania. Mniej wielkich zakładów i więcej eksperymentów, mniej przywiązania do szczegółowych prognoz i więcej scenariuszy, mniej decyzji podejmowanych wyłącznie na podstawie doświadczeń z przeszłości, a więcej obserwowania tego, co dzieje się właśnie teraz.
Nie chodzi o to, aby idealnie przewidywać przyszłość. Prawdopodobnie nikt tego nie potrafi. Znacznie ważniejsza jest zdolność organizacji do zauważenia, że rzeczywistość zaczęła wyglądać inaczej, niż zakładaliśmy, a następnie do odpowiednio szybkiej reakcji.
Jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych może więc stać się nie zdolność do przewidzenia tego, co wydarzy się jutro, ale umiejętność zauważenia zmiany wcześniej niż inni i szybszego wyciągnięcia z niej właściwych wniosków.