Wprowadzenie 150 nowych produktów rocznie brzmi jak sukces. Trzystu brzmi jeszcze lepiej. Można pokazać imponującą prezentację, pochwalić się dynamiką rozwoju portfolio i udowodnić, że organizacja nie stoi w miejscu.
Tylko czego właściwie dowodzi liczba wprowadzonych produktów? Czy firma zdobyła nowych klientów? Czy zwiększyła udział w rynku? Czy poprawiła rentowność? A może jedynie podzieliła dotychczasową sprzedaż pomiędzy większą liczbę indeksów?
To pytania, które w wielu organizacjach pojawiają się zdecydowanie rzadziej niż raporty z realizacji planu wdrożeń.
Nowy SKU jest faktem administracyjnym. Rzeczywisty rozwój portfolio powinien znaleźć odzwierciedlenie w wynikach biznesowych. Tymczasem granica między jednym a drugim bywa zaskakująco łatwa do zatarcia.
Więcej produktów nie musi oznaczać więcej sprzedaży
Rozbudowa portfolio ma oczywiste uzasadnienie. Konsumenci różnią się potrzebami, oczekiwaniami i możliwościami finansowymi. Nowe warianty pozwalają docierać do kolejnych grup odbiorców, odpowiadać na zmieniające się preferencje i zajmować więcej miejsca w dystrybucji.
Ale czy wprowadzanie kolejnych produktów ma sens, jeśli różnią się one od istniejących jedynie detalami?
W 2025 roku badaczki z niemieckiego Uniwersytetu w Hagen przeanalizowały ponad 1,3 miliona zakupów detergentów, dokonanych przez ponad 30 tysięcy gospodarstw domowych w latach 2012–2023. Chciały sprawdzić, czy poszerzanie oferty rzeczywiście zwiększa przychody marek.
Okazało się, że wprowadzanie kolejnych wariantów produktów wiązało się ze wzrostem przychodów tylko w przypadku marek z niższego segmentu cenowego. W przypadku marek droższych nie stwierdzono takiej istotnej statystycznie zależności.
Badaczki zaobserwowały również, że marki oferujące produkty o przeciętnie większej liczbie cech, takich jak zapach, przeznaczenie czy dodatkowe właściwości, osiągały niższe przychody. Dotyczyło to zarówno marek tańszych, jak i droższych. Nie dowodzi to, że dodawanie cech powoduje spadek sprzedaży, ale podważa przekonanie, że coraz bardziej rozbudowana oferta zawsze przynosi korzyści.
Każdy nowy wariant to potencjalnie dodatkowe koszty projektowania, wdrożenia, produkcji, magazynowania i dystrybucji. Nawet jeśli zwiększa przychody, nie musi poprawiać rentowności.
Sama liczba nowych produktów nie mówi więc ani o wzroście biznesu, ani o jego rentowności.
Źródło: Lehmann-Zschunke i Siegmund-Schultze, Journal of Brand Management, 2025
Najłatwiej zdobyć klienta, którego już mamy
Wyobraźmy sobie producenta elektronarzędzi, który wprowadza nową serię wiertarek. Produkty mają inną kolorystykę, nieco zmienione akcesoria i nową nazwę submarki, ale pod względem funkcjonalności, parametrów technicznych i ceny niewiele różnią się od modeli już dostępnych w ofercie.
Po sześciu miesiącach wyniki wyglądają obiecująco. Nowe produkty sprzedają się zgodnie z prognozą. Czy to sukces?
Jeśli większość nabywców nowej serii zrezygnowała z zakupu dotychczasowych wiertarek tego samego producenta, sprzedaż nowości nie jest równoznaczna ze wzrostem sprzedaży firmy. To zjawisko kanibalizacji.
W badaniu opublikowanym w 2023 roku Burcu Sezen, Koen Pauwels i Berk Ataman przeanalizowali wpływ rozszerzania linii produktowych na sprzedaż marek w trzech kategoriach FMCG: detergentach, kawie i pastach do zębów.
We wszystkich trzech kategoriach wykazano, że podobieństwo funkcjonalne produktów było silniejszym czynnikiem kanibalizacji niż podobieństwo nazw marek.
Badanie przyniosło jeszcze jeden interesujący wynik. W przypadku detergentów i past do zębów nowe warianty wprowadzane pod submarkami kanibalizowały sprzedaż istniejących produktów, podczas gdy warianty wprowadzane pod odrębnymi markami nie wykazywały takiego efektu. Dodatkowo w dwóch kategoriach, detergentach i kawie, duże podobieństwo cech produktów nasilało kanibalizację przy wprowadzaniu wariantów pod submarkami.
Samo stworzenie nowej submarki nie chroni więc producenta przed przejmowaniem sprzedaży przez własne produkty. Znacznie ważniejsze jest to, czy nowy produkt oferuje klientowi rzeczywiście inne korzyści.
Kanibalizacja nie zawsze jest jednak niekorzystna. Zastąpienie starego produktu nowym, bardziej rentownym rozwiązaniem może poprawić wynik przedsiębiorstwa. Może też zapobiec utracie klientów na rzecz konkurencji.
Dlatego sukcesu nowego produktu nie można oceniać wyłącznie na podstawie jego wolumenu sprzedaży. Trzeba również ustalić, jak jego wprowadzenie wpłynęło na wynik całego portfolio.
Źródło: Sezen, Pauwels i Ataman, Journal of Marketing Analytics, publikacja online 2023
Koszt nowego produktu nie kończy się na koszcie wytworzenia
W firmie produkcyjnej każdy dodatkowy wariant może oznaczać kolejne komponenty, dostawców, indeksy materiałowe, dokumentację, opakowania czy zapasy magazynowe. Nie wszystkie te koszty pojawiają się bezpośrednio w kalkulacji jednostkowej produktu.
W grudniu 2025 roku zespół Mortena Nørgaarda z Technical University of Denmark opublikował badanie poświęcone metodzie dokładniejszego przypisywania kosztów wynikających ze zróżnicowania produktów.
W analizowanym przypadku przemysłowym zastosowanie nowej metody wykazało odchylenia sięgające 60% w skorygowanym wskaźniku marży pokrycia w porównaniu z tradycyjnym rozliczaniem kosztów pośrednich.
Nie oznacza to wzrostu kosztów o 60%. Pokazuje natomiast, jak bardzo ocena rentowności produktu może zależeć od sposobu ich przypisywania.
Źródło: Nørgaard i in., Machines, 2025
To ważna kwestia dla Product Managera, którego decyzje ocenia się na podstawie marży produktu, ale który nie zawsze dysponuje informacją o kosztach komplikowania całego systemu.
Nowy produkt może mieć atrakcyjną marżę jednostkową, a mimo to pogarszać wynik firmy. Zwłaszcza wtedy, gdy jego sprzedaż jest niewielka, wymaga krótkich serii produkcyjnych albo generuje zapasy o niskiej rotacji, o czym pisałem niedawno.
Niektóre warianty można wprowadzić przy minimalnym obciążeniu istniejącej infrastruktury. Inne wymagają znacznie większych zmian, mimo porównywalnego potencjału sprzedażowego.
A kto policzył czas Product Managera?
Nietrafiony produkt ma jeszcze jeden koszt, którego często nie uwzględniamy w analizach rentowności: czas Product Managera.
Według badania Product Focus z 2024 roku Product Managerowie poświęcają średnio 32% czasu na ustalanie, jakie produkty warto rozwijać, 42% na wspieranie ich rozwoju i wdrażania, a pozostałe 26% na wspieranie sprzedaży.
Tymczasem nietrafiony produkt nie przestaje angażować organizacji w momencie zakończenia wdrożenia. Wymaga analiz, korekt cen, rozmów ze sprzedażą, zarządzania zapasami, a często również przygotowania procesu wycofania.
Każda godzina poświęcona na obsługę takiego produktu to godzina, której Product Manager nie może przeznaczyć na poszukiwanie nowych możliwości biznesowych czy rozwój bardziej perspektywicznych produktów.
Koszt nietrafionego SKU to więc nie tylko utracone pieniądze, ale również utracone możliwości rozwoju całego portfolio.
Źródło: Product Focus, Survey of the Product Management Profession, 2024
Choć duże portfolio może być rentowne. I to bardzo
Byłoby błędem uznać, że rozbudowany asortyment sam w sobie oznacza nieefektywność.
Badanie przemysłu narzędzi skrawających, opublikowane online w 2025 roku w International Journal of Production Research, wskazało dwóch producentów oferujących ponad 80 tysięcy różnych produktów każdy, którzy jednocześnie osiągali marżę operacyjną przekraczającą 20%.
Źródło: International Journal of Production Research, 2025
Różnorodność może stanowić przewagę konkurencyjną, szczególnie gdy pozwala obsługiwać specjalistyczne potrzeby, uzasadnia wyższe ceny lub utrudnia wejście konkurencji.
Przedsiębiorstwo, które efektywnie zarządza 80 tysiącami produktów, niekoniecznie ma większy problem niż firma, która nie potrafi uporządkować tysiąca.
Celem nie powinno być więc ani maksymalizowanie, ani minimalizowanie portfolio, lecz takie zarządzanie jego strukturą, aby różnorodność przynosiła więcej korzyści niż kosztów.
Dlaczego firmy nadal mierzą efektywność Product Managementu liczbą wdrożeń?
Dla części firm liczba nowych SKU jest wygodnym wskaźnikiem. Łatwo ją ustalić, przypisać odpowiedzialność i porównać z planem. Można rozliczyć Product Managera z realizacji harmonogramu, a dział R&D z terminowości zakończonych projektów.
Znacznie trudniej zmierzyć, jaka część sprzedaży nowego produktu jest rzeczywiście dodatkowa, ile przychodu zostało przejęte z pozostałej oferty i jak zmieniła się rentowność całego portfolio. Nie mówiąc już o uwzględnieniu zmian na rynku i działań konkurencji.
Przykładem innego podejścia jest projekt badawczy Massachusetts Institute of Technology z 2024 roku, przeprowadzony dla Newell Brands. Autorzy analizowali możliwości racjonalizacji portfolio artykułów piśmienniczych, łącząc dane o sprzedaży i marżach z informacjami o strukturze materiałowej produktów, liczbie komponentów oraz ich unikalności.
Zamiast traktować każdy produkt jako samodzielną pozycję sprzedażową, zaproponowali ocenę uwzględniającą również złożoność, którą wnosi on do organizacji.
Źródło: Raj i Park, MIT Center for Transportation and Logistics, 2024
Takie podejście pozwala oceniać nie tylko wyniki poszczególnych produktów, ale również ich wpływ na koszty i rentowność całej oferty.
Wdrożenie produktu jest zakończeniem projektu rozwojowego, ale dopiero początkiem weryfikacji jego wartości biznesowej.
Nowe wersje kolorystyczne, zmiany wymiarów czy rozszerzenia asortymentu mogą zaspokajać rzeczywiste potrzeby klientów i przynosić firmie dodatkowe zyski. Nie powinny jednak automatycznie stawać się dowodem rozwoju biznesu tylko dlatego, że otrzymały nowy numer indeksu.
Product Manager nie zawsze decyduje o tym, co trafia do portfolio
Nie można też pomijać presji, jaką na rozwój portfolio wywiera dział sprzedaży. Handlowcy, chcąc realizować swoje cele, często oczekują kolejnych wariantów, nowych kolekcji czy produktów przygotowanych pod konkretnego klienta.
Z ich perspektywy takie oczekiwania mogą być całkowicie uzasadnione. Nowy wariant może pomóc zdobyć zamówienie, utrzymać ważnego klienta albo spełnić wymagania sieci handlowej. Nie zawsze jednak pokrywa się to z długoterminowym interesem przedsiębiorstwa.
Sprzedaż jest zazwyczaj zainteresowana konkretnym kontraktem i jego wartością. Product Manager powinien patrzeć szerzej, na rentowność całego portfolio, koszty jego utrzymania i długoterminową pozycję rynkową.
Dlatego Product Manager czasami potrzebuje ochrony przed nadmiernym apetytem działu sprzedaży na kolejne nowości. Potrzebuje również wsparcia zarządu i rzeczywistego prawa do odmowy, gdy kolejny produkt nie ma uzasadnienia biznesowego.
Inaczej zamiast zarządzać portfolio, staje się wykonawcą zamówień składanych przez sprzedaż. A odpowiedzialność za rosnącą liczbę SKU, koszty ich utrzymania i rentowność całej oferty nadal pozostaje po jego stronie.
Może więc zamiast pytać Product Managera, ile nowych produktów wprowadził w tym roku, warto zapytać, ile dodatkowych pieniędzy dzięki nim zarobiła firma?
Odpowiedź mogłaby okazać się znacznie mniej imponująca niż prezentacja z listą nowych SKU.
Dodaj komentarz