Praktycznie każda firma prowadząca działalność biznesową powinna posiadać plan marketingowy. Nie oznacza to jednak, że każda firma rzeczywiście taki plan ma. W wielu przedsiębiorstwach działania marketingowe prowadzone są na podstawie budżetu, kalendarza promocji, planu sprzedaży albo zestawu projektów przygotowanych na kolejny rok. Dokumenty te bywają później nazywane planem marketingowym, choć w rzeczywistości opisują jedynie fragment działalności marketingowej firmy.
Dość często funkcje planu marketingowego i jego zawartość są również mylone z biznesplanem, planem strategicznym, a czasami nawet z ogólnym planem rozwoju przedsiębiorstwa.
Jednym z powodów może być fakt, że dokumenty te zawierają wiele wspólnych elementów. Pojawiają się w nich informacje dotyczące rynku, segmentacji klientów, konkurencji, strategii, celów biznesowych, produktów czy planowanych inwestycji. Różnica polega jednak przede wszystkim na celu, w jakim dany dokument powstaje, oraz poziomie szczegółowości zawartych w nim informacji.
Biznesplan opisuje działalność firmy w znacznie szerszym ujęciu. Strategia wyznacza kierunek i określa najważniejsze wybory przedsiębiorstwa. Plan marketingowy powinien natomiast odpowiadać na pytanie, w jaki sposób działania dotyczące rynku, klientów, produktów, cen, dystrybucji i komunikacji mają pomóc firmie osiągnąć jej cele biznesowe.
Jednym z powodów niejasności wokół planu marketingowego jest brak jednoznacznego określenia, kto odpowiada za jego przygotowanie i późniejszą realizację.
Kto powinien przygotowywać plan marketingowy?
To, kto jest właścicielem planu marketingowego, zależy od struktury organizacyjnej firmy, podziału odpowiedzialności oraz dostępnych zasobów. W jednej organizacji będzie to Marketing Manager, w innej Product Manager, dyrektor marketingu, właściciel firmy albo zespół złożony z przedstawicieli kilku działów.
Nie ma więc jednego rozwiązania właściwego dla każdego przedsiębiorstwa.
Niezależnie jednak od tego, kto formalnie odpowiada za przygotowanie dokumentu, duży udział w tym procesie powinny mieć osoby odpowiedzialne za produkt, rynek i klienta, a tam, gdzie funkcjonuje Product Management, szczególnie Product Manager.
To właśnie Product Manager często łączy perspektywę klienta, produktu, konkurencji, sprzedaży oraz rozwoju portfolio. Dlatego nawet jeśli właścicielem całego planu jest Marketing Manager lub dyrektor marketingu, Product Manager powinien być jednym z najważniejszych uczestników procesu jego tworzenia.
Plan może oczywiście powstawać przy udziale wielu działów. W jego przygotowaniu mogą uczestniczyć przedstawiciele marketingu, sprzedaży, R&D, produkcji, finansów czy innych obszarów ważnych dla działalności przedsiębiorstwa.
Każdy z nich wnosi inną perspektywę.
Jeżeli plan przygotowuje wyłącznie dział komunikacji marketingowej, może on zbyt mocno koncentrować się na kampaniach, mediach i promocji. Jeżeli jego właścicielem jest sprzedaż, większy nacisk może zostać położony na wolumen, klientów, kanały dystrybucji i cele handlowe. Product Manager będzie natomiast patrzył przede wszystkim przez pryzmat produktu, jego pozycji rynkowej, rozwoju portfolio i potrzeb klientów.
Dlatego nawet jeśli nad planem pracuje wiele osób, ktoś powinien odpowiadać za jego spójność i połączenie wszystkich tych perspektyw w jeden dokument.
Plan marketingowy nie powinien powstawać w próżni
Sam jestem zwolennikiem usystematyzowanego podejścia do przygotowania planu marketingowego. Trudno mi wyobrazić sobie dobry plan bez odniesienia do planu biznesowego firmy i zawartej w nim strategii.
Marketing nie funkcjonuje przecież niezależnie od przedsiębiorstwa.
Jeżeli firma chce zwiększyć udział w określonym segmencie rynku, wejść do nowego kanału dystrybucji, poprawić rentowność, rozwinąć sprzedaż zagraniczną albo wprowadzić nową kategorię produktów, plan marketingowy powinien pokazywać, w jaki sposób marketing i zarządzanie produktem pomogą osiągnąć te cele.
Niestety często zdarza się, że strategia firmy i jej plan biznesowy funkcjonują przede wszystkim w głowach członków zarządu. Na niższe poziomy organizacji docierają jedynie fragmenty informacji.
Pracownicy wiedzą więc, jakie projekty mają wykonać i jaki budżet wykorzystać, ale nie zawsze wiedzą, dlaczego właśnie te działania są prowadzone. Nie znają pełnego obrazu tego, dokąd firma zmierza, jakie są jej priorytety oraz jakie rezultaty mają zostać osiągnięte.
W takiej sytuacji plan marketingowy bardzo łatwo zamienia się w listę działań: kampania reklamowa, nowy katalog, promocja sprzedażowa, targi, zmiana opakowania, uruchomienie strony internetowej czy wprowadzenie kilku nowych produktów.
Każde z tych działań może mieć sens, ale lista projektów nie jest jeszcze strategią ani pełnym planem marketingowym.
Dobry plan marketingowy powinien wynikać ze strategii firmy i przekładać ją na konkretne działania rynkowe, zasoby, odpowiedzialność i oczekiwane rezultaty.
Po co firmie plan marketingowy?
Plan marketingowy powinien przede wszystkim przekładać strategię firmy i strategię marketingową na konkretne działania rynkowe.
Strategia określa kierunek. Firma podejmuje w niej decyzje dotyczące tego, na jakich rynkach chce działać, do jakich klientów kierować ofertę, jakie produkty rozwijać, w jaki sposób chce konkurować oraz gdzie chce koncentrować swoje zasoby.
Plan marketingowy powinien pokazać, co trzeba zrobić, aby te założenia zostały zrealizowane.
Jeżeli strategia firmy zakłada rozwój w określonym segmencie rynku, plan marketingowy powinien przełożyć ten kierunek na decyzje dotyczące produktów, cen, dystrybucji, komunikacji, sprzedaży oraz potrzebnych zasobów.
Jeżeli celem jest wejście do nowej grupy klientów, sam zapis takiego celu niewiele jeszcze mówi. Trzeba określić, jaka oferta powinna zostać dla tej grupy przygotowana, przez jakie kanały firma będzie do niej docierała, jakie produkty będą rozwijane, jak będzie wyglądała polityka cenowa i komunikacja oraz jakich rezultatów firma oczekuje.
Właśnie tutaj zaczyna się rola planu marketingowego.
Plan powinien porządkować działania różnych części organizacji i sprawiać, że wynikają one z jednego przyjętego kierunku. Product Management może rozwijać produkty, sprzedaż budować dystrybucję, marketing przygotowywać komunikację, a firma inwestować w nowe możliwości produkcyjne. Wszystkie te działania powinny jednak wspierać te same cele.
Bez planu łatwo doprowadzić do sytuacji, w której każdy dział realizuje własne, często całkiem rozsądne projekty, ale całość nie tworzy spójnego działania na rynku.
Plan marketingowy pomaga również podejmować decyzje dotyczące priorytetów.
Firma zawsze dysponuje ograniczonym budżetem, liczbą pracowników i czasem. Nie może jednocześnie rozwijać wszystkich produktów, obsługiwać wszystkich segmentów rynku i realizować każdego interesującego pomysłu.
Dlatego plan powinien określać, które działania zostaną wykonane, w jakiej kolejności, kto będzie za nie odpowiadał i jakie zasoby zostaną na nie przeznaczone.
Plan powinien również tworzyć podstawę do późniejszej kontroli rezultatów. Nie chodzi wyłącznie o sprawdzenie, czy kampania została przeprowadzona, produkt wprowadzony na rynek albo budżet wykorzystany.
Znacznie ważniejsze jest ustalenie, czy wykonane działania przyniosły zakładany efekt rynkowy i biznesowy.
W tym sensie plan marketingowy jest łącznikiem pomiędzy strategią a wykonaniem. Strategia określa kierunek i wybory firmy, natomiast plan porządkuje działania potrzebne do ich realizacji.
Plan marketingowy a plan biznesowy
Plan marketingowy powinien bezpośrednio odnosić się do planu biznesowego firmy i stanowić rozwinięcie informacji dotyczących rynku, klientów, konkurencji oraz produktów.
Powinien również opisywać działania produktowe, komunikacyjne, cenowe, dystrybucyjne i trade marketingowe, które mają przybliżyć firmę do osiągnięcia wyznaczonych celów biznesowych.
Można więc powiedzieć, że plan biznesowy odpowiada przede wszystkim na pytanie:
co firma chce osiągnąć?
Strategia określa natomiast:
gdzie firma chce konkurować, w jaki sposób chce budować przewagę i jakie wybory uznaje za najważniejsze?
Plan marketingowy powinien z kolei pokazać:
jak te decyzje zostaną przełożone na działania dotyczące rynku, klientów i produktów?
Te poziomy planowania powinny być ze sobą spójne.
Jeżeli plan biznesowy zakłada wzrost sprzedaży, plan marketingowy powinien pokazać, skąd ten wzrost ma się wziąć. Czy będzie wynikiem pozyskania nowych klientów, zwiększenia częstotliwości zakupów, wprowadzenia nowych produktów, zmiany cen, wejścia do nowych kanałów sprzedaży czy zdobycia udziałów kosztem konkurencji?
Bez takiego przełożenia cel biznesowy pozostaje jedynie liczbą.
Różne rodzaje planów
Product Manager może być zaangażowany w przygotowywanie wielu rodzajów planów, między innymi planów strategicznych, planów rozwoju produktów oraz planów marketingowych.
Dokumenty te mogą dotyczyć zarówno całego przedsiębiorstwa, jak i pojedynczego produktu, linii produktów, kategorii czy konkretnego projektu.
Każdy z nich może również przedstawiać informacje na innym poziomie szczegółowości.
Plan marketingowy całej firmy będzie wyglądał inaczej niż plan dla pojedynczego produktu czy linii produktów. Jeszcze inaczej może wyglądać dokument przygotowany na potrzeby wprowadzenia nowego produktu na rynek.
Dlatego przed rozpoczęciem pracy Product Manager powinien dokładnie określić zakres planu.
Może on dotyczyć:
- jednego produktu,
- linii produktów,
- kategorii,
- całej firmy,
- konkretnego projektu.
Należy również określić cel przygotowania dokumentu oraz jego odbiorców.
Czy plan produktu lub grupy produktowej ma stanowić część większego planu marketingowego? Czy będzie elementem biznesplanu? Czy ma służyć zarządowi do podjęcia decyzji inwestycyjnej, czy zespołowi jako praktyczne narzędzie do realizacji działań?
Trzeba także określić okres, którego plan będzie dotyczył, oraz czas, w jakim zawarte w nim działania będą realizowane.
Jak przygotować plan marketingowy?
Istnieje wiele sposobów przygotowania planu marketingowego. Można wykorzystywać różne formaty i przyznam, że nie spotkałem się jeszcze z jednym uniwersalnym szablonem, który sprawdzałby się w każdej organizacji.
Nie oznacza to jednak, że każdy plan musi być budowany całkowicie od początku.
Proces jego przygotowania można uporządkować według kilku podstawowych etapów. Trzeba jednak pamiętać, że plan marketingowy nie zastępuje strategii firmy. Powinien z niej wynikać i przekładać przyjęty kierunek na konkretne działania.
1. Jaka jest obecna sytuacja produktu i rynku?
Pierwszy etap polega na zebraniu informacji potrzebnych do zrozumienia sytuacji, w której znajduje się produkt lub linia produktów.
Product Manager powinien przeanalizować przede wszystkim:
- sytuację rynkową,
- pozycję produktu lub linii produktów na rynku,
- klientów i ich potrzeby,
- konkurencję,
- kanały sprzedaży i dystrybucji,
- otoczenie biznesowe,
- dotychczasowe wyniki produktu.
Nie chodzi tutaj o tworzenie strategii całej firmy od początku. Celem jest zbudowanie możliwie rzetelnego obrazu sytuacji, który pozwoli prawidłowo przełożyć wcześniejsze decyzje strategiczne na działania marketingowe.
Bez uczciwej diagnozy sytuacji wyjściowej dalsze etapy planowania mają niewielką wartość. Jeżeli błędnie ocenimy swoją pozycję na rynku, nawet bardzo precyzyjnie przygotowany plan może prowadzić w niewłaściwym kierunku.
2. Jakie cele marketingowe wynikają ze strategii firmy?
Kolejnym etapem jest przełożenie celów biznesowych i przyjętej strategii na cele marketingowe dotyczące produktu, rynku lub grupy klientów.
Cele te nie powinny powstawać w oderwaniu od strategii przedsiębiorstwa.
Jeżeli firma zdecydowała, że chce rozwijać konkretny segment, wejść do nowego kanału sprzedaży albo poprawić pozycję określonej kategorii produktów, plan marketingowy powinien określić, jakie rezultaty marketingowe są potrzebne, aby taki kierunek zrealizować.
Może to oznaczać na przykład:
- zwiększenie sprzedaży określonej grupy produktów,
- zwiększenie udziału rynkowego,
- wejście do nowych kanałów dystrybucji,
- zwiększenie penetracji określonego segmentu klientów,
- poprawę rentowności portfolio,
- zmianę struktury sprzedaży,
- wprowadzenie nowych produktów.
Cele powinny być możliwie jednoznaczne i mierzalne. Powinny również określać okres, w którym chcemy je osiągnąć.
Jeżeli firma chce zwiększyć sprzedaż, powinna wiedzieć nie tylko o ile, ale również które produkty, segmenty klientów i kanały sprzedaży mają ten wzrost wygenerować.
3. Jakie działania pozwolą zrealizować cele?
Po określeniu celów należy przygotować zestaw działań, które mają doprowadzić do ich realizacji.
Na tym etapie plan przestaje być dokumentem opisującym sytuację i zaczyna stawać się praktycznym narzędziem zarządzania.
Należy określić:
- jakie działania zostaną wykonane,
- w jakiej kolejności,
- kto będzie za nie odpowiadał,
- kiedy powinny zostać zrealizowane,
- jak będą ze sobą powiązane.
Działania można uporządkować według klasycznego ujęcia 4P:
- Product, produkt,
- Promotion, promocja,
- Place, dystrybucja,
- Price, cena.
Takie uporządkowanie pomaga sprawdzić, czy plan nie koncentruje się nadmiernie na jednym obszarze.
Bardzo łatwo bowiem przygotować rozbudowany plan komunikacji i nazwać go planem marketingowym, pomijając jednocześnie decyzje dotyczące produktu, ceny czy sposobu dotarcia do klienta.
Plan marketingowy powinien pokazywać zależności pomiędzy tymi obszarami. Nowy produkt może wymagać innej ceny, nowego kanału dystrybucji, odpowiedniego wsparcia sprzedaży oraz komunikacji skierowanej do właściwej grupy klientów.
4. Jakich zasobów wymaga realizacja planu?
Kolejnym etapem jest określenie zasobów potrzebnych do realizacji przyjętych działań.
Obejmuje to między innymi:
- przygotowanie budżetu sprzedaży,
- przygotowanie budżetu marketingowego,
- określenie potrzebnych zasobów ludzkich,
- przygotowanie harmonogramu,
- przypisanie odpowiedzialności za poszczególne działania.
Plan bez odpowiednich zasobów pozostaje jedynie deklaracją.
Jeżeli zaplanowane działania wymagają ludzi, których firma nie posiada, budżetu, którego nie zamierza przeznaczyć, albo czasu, którego nie ma, powinno to zostać zauważone właśnie na etapie planowania, a nie kilka miesięcy później podczas analizy słabych wyników.
Decyzje dotyczące zasobów są również dobrym sprawdzianem rzeczywistych priorytetów firmy. Jeżeli organizacja deklaruje, że określony produkt, linia produktów lub segment rynku są dla niej szczególnie ważne, powinno to być widoczne również w sposobie podziału budżetu i czasu pracowników.
5. Jak będziemy mierzyć rezultaty?
Plan marketingowy powinien określać nie tylko to, co firma zamierza zrobić, ale również sposób oceny rezultatów.
Nie wystarczy sprawdzić, czy kampania została uruchomiona, produkt wprowadzony na rynek, katalog przygotowany, a budżet wydany zgodnie z planem.
Trzeba również odpowiedzieć na pytanie, czy działania przyniosły oczekiwane efekty.
W zależności od celu planu mogą to być między innymi wyniki sprzedaży, udział rynkowy, rentowność, poziom dystrybucji, liczba nowych klientów, rozwój określonego segmentu albo inne mierniki bezpośrednio związane z przyjętymi celami.
Kontrola rezultatów powinna odbywać się regularnie, a nie dopiero po zakończeniu całego okresu objętego planem.
Rynek się zmienia, konkurenci reagują, a część wcześniejszych założeń może okazać się błędna. Dlatego plan marketingowy powinien być dokumentem, do którego firma wraca i który, jeżeli sytuacja tego wymaga, może zostać skorygowany.
Plan powinien być narzędziem, a nie dokumentem do szuflady
Po zebraniu wszystkich potrzebnych informacji Product Manager może połączyć je w jeden dokument.
W zależności od celu może mieć on kilka, kilkanaście albo kilkadziesiąt stron. Sama objętość nie świadczy jednak o jego jakości.
Dobry plan powinien być na tyle szczegółowy, aby pomagał podejmować decyzje, ale jednocześnie na tyle prosty, aby osoby odpowiedzialne za jego realizację rzeczywiście z niego korzystały.
Nie ma jednego uniwersalnego szablonu, który sprawdzi się w każdej organizacji. Każda firma powinna wypracować własny format odpowiadający jej potrzebom, a następnie modyfikować go w zależności od produktu, sytuacji rynkowej i celu przygotowywanego dokumentu.
Najważniejsze jest jednak coś innego.
Firma nie powinna posiadać planu marketingowego po to, aby mieć plan marketingowy. Powinna go posiadać po to, aby przełożyć strategię na konkretne decyzje, świadomie wybierać priorytety, właściwie rozdzielać zasoby i kontrolować, czy podejmowane działania rzeczywiście prowadzą do założonych rezultatów.
Jeżeli plan nie pomaga podejmować takich decyzji, warto zadać sobie pytanie, czy rzeczywiście jest planem, czy tylko uporządkowaną listą działań.
Tekst pierwotnie opublikowany 20 lutego 2010 roku. Został poddany redakcji językowej i formatowaniu, z zachowaniem jego pierwotnego charakteru i głównych tez.